公司管理制度的模块应该怎么划分？

企业管理制度汇编

第一版

北京市环达汽车改装厂

发放编号:
(2003)环厂综字01号 (受控)

企业管理制度汇编

第一版

关于颁发《企业管理制度汇编》（第一版）的通知

为了工厂在激烈的市场竞争中战稳脚跟，快速发展，结合现阶段工厂的实际情况，工厂要通过严格的管理，提高管理水平，强化基础管理工作，提高质量降低消耗，工厂决定制定并颁发《企业管理制度汇编》（第一版）。
1、要求各部门认真组织学习贯彻，要求各有关部门和人员本着对企业高度负责的精神，严肃执行。
2、各单位可依据本制度，结合自身实际制定实施细则。
3、本制度中有不妥之处，可由各专业部门提出修改意见，经批准后在执行。
本制度从2003年8月1日起执行。

北京市环达汽车改装厂

2002年6月

厂长职责

为加强管理，降低物料消耗，达到TQCSE，即以最快上市速度（T-Time to Market），最好质量（Q-Quality），最低成本（C-Cost），最优服务（S-Service），最清洁环境（E-Enviroment）组织生产，拟定如下制度：
1、 在总公司统一领导下，工厂独立核算。
2、 下设：生产部、技术开发部、营销部、行政人力资源部、质控部、财务部。
3、 财务长由公司委派监督经营，各部经理由公司直接聘用或由工厂招聘报公司批准聘用，员工由工厂统一聘用。
4、 组织结构图见附图。
5、 制定各部工作职责，工作程序，并根据发展每年更新。
6、 协调督导各部工作，倡导团队精神，消灭管理盲点及管理交叉责权不明晰点。确保工作流程顺畅、高效。
7、 每周五召开生产经营检讨会，做详细会议纪要，报公司领导，发各部，存档保存。
8、 建立完整的企业技术标准及研发体系，提高材料及零部件的通用性及互换性，逐步形成高效的产品开发及生产能力，从新品开发到样车企业定型，周期控制在两个月内。
9、 建立质量保证体系，逐步实现产品零缺陷出厂。
10、 建立人力资源管理制度，储备人力资源，制定员工培训计划，提高整体员工素质。
11、 建立有效的营销策略及体系，提高企业知名度，树立良好企业形象。
12、 建立成本控制体系，逐步实现接近零库存生产，产品成本低于竞争对手6%。
13、 有效控制物资流及资金流，降低流动费用。
14、 制定出差、接待、办工用品等非生产费用管理制度，严格控制非生产性费用支出。
15、 加强安全教育，明确各部门安全员，定期检查，增强员工安全意识，消灭事故于萌芽。

生产部职责

生产部经理管理范围：采购、库房、生产班组、检验、设备。
1、每周一召开生产调度会，总结、安排、协调生产。
2、生产部必须建立本部员工岗位责任制、分配制度、工作程序，并不断完善。
3、生产部有本部员工考核权，不合格员工，退回行政人事部，需要聘用员工，有推荐权，可会同行政人事部考核后，由行政人事部进行聘用。
4、按公司核定劳务费组织生产及分配，公司只控制生产周期、劳务费总额，生产部可据此确定用工数量及分配。每月5号前，生产部将本部劳务费统计报表，报事业部经理审核，报财务，由财务按管理程序核发。
5、接公司及事业部生产任务，在会同研发部确定工艺及技术条件后；
5.1新车型
1)三天内，生产部组织本部计划、生产、采购、库房人员，制定材料定额、备料单、生产作业计划、劳务费，报公司及事业部批准；
2)一周内，按生产作业计划材料开使进厂入库，十五天内，所有材料全部入库；
3)十天内，工装夹具准备齐备，按生产作业计划，生产；
5.2定型车：三天内，按公司核定定额，完成生产准备，投入生产；
6、设备管理，建立设备台帐，设备卡，明确使用人，挂牌使用。
6.1设备每进行维修，在设备卡上必须有该次维修详细的记录，包括维修人、设备使用人、原因、维修内容、更换的零部件、维修前后设备的精度及变化，生产部管理人员确认签字；
6.2按设备要求，由使用人定期对设备进行保养，生产部定期进行检查核实；
6.3设备说明书及随机资料，建挡保存。借阅及归还必须登记，期限不能超过2天；
8、建立库房管理制度，并不断完善；
8.1库存量不能大于当月在制品定额量的20%；
8.2各种台帐齐备，记录清晰完整；
8.3每月1-3号配合财务盘库，当月库房领料单、入库单、产品出库单等，装订好，入档；

库房管理制度

库房的工作及管理范围为：工卡量具，已入库未出库的各种原材料、外购件、外协件、产成品，回收可回收的各种边角余料，按作业号备料下料、送料至工位。
1、 按编号建立健全台帐，认真如实填写每天进出库物资材料记录；
2、 建立个人领用帐；
3、 库内物资材料按类别填卡上架，放置整齐，有序；
4、 原材料入库必须具备如下条件，否则不予入库：
① 请购单；
② 由采购员填写清晰完整，并经请购部门验收签字的入库单；
③ 产品标识清晰，数量无误；
5、 出库
① 按作业号及生产部门备料计划，核对领料单无误且未超计划数量，方可发放，超计划部分，须生产部门补充计划方可发放；
② 产成品出库，销售部开产品出库单，核对无误，办理出库；
6、 工卡量具实行交旧领新；
7、 严格按作业号及生产部门备料计划备料，按领料单及时送料至各工位；
8、 各种边角余料，及时回收，统一堆放，上帐；
9、 产成品入库必须具备如下条件，否责不予入库：
① 生产部门填写的入库单；
② 整车及配件（附件）齐套、完整；
③ 会同检验检查，无任何问题,检验员签字；
10、 2000元以上，属于固定资产，上固定资产帐；
11、 每天上班一小时内，将前一天发料，领料部门留存联，返回领料部门，财务联送财务。前一天入库单，采购联返采购员，财务联送财务。前一天产品出库单，销售联返销售，财务联送财务；
12、 每月1-3日配合财务盘库；
13． 非库房工作人员，如无特殊原因，不得进入库房；
14、 帐物不符，缺少，由库房赔偿；

材料领用及管理制度

领料单由领料部门填写，交由生产班组持单至库房领料。领料制度及程序如下：
1、 设备及共用具，由班组长按生产部门安排，统一领出，上班组长个人帐。恶意人为损坏，造成损失，责任人明晰，由责任人赔偿，不明晰，由所属班组均分赔偿；
2、 个人用工卡量具，经生产部门同意，由个人领用，上个人帐，恶意人为损坏，由个人赔偿；
3、 工卡量具，严格执行交旧领新，否则不予领用，经查明原因后，方可领用；
4、 生产用原材料、外购件、外协件，按生产备料计划及作业号，领料单由生产部门，按作业号及备料计划填写，交由生产班组持单至库房领料。
5、 公司配发个人用品，办工用品，由行政人事部门开具领料单，由个人领用，上个人帐，恶意人为损坏，由个人赔偿；

作业号编制

作业号是组织生产，进行生产统计，核定成本，核发劳务费的依据和基础，为此，制定编号规则如下：
1、 作业号编制规则：

1.1 年号：如2002年为02；
1.2 产品品种代号：
JY 轿运车 ZX 自卸车
PB 平板车 XC 箱式车
GC 罐车 SS 伸缩车
1.3 生产批次：如第一批为001；
2、 临时作业及外接加工作业号编制规则：

2.1 代号：如临时作业为临，外接加工为接；
2.2 年号：如2002年为02；
2.3 序列号：如第一次为001；
3、 小件及生产急件，可先生产，后集中补作业号，但时间不能超过一周；

材料采购制度

事业部所有外购，全部归口采购办理。为保证生产，控制材料库存，减少积压资金，加强采购工作管理，特制定本工作制度。
1、 建立材料价格表(全年,按月填报)，按月绘制主要材料价格变化趋势图。
2、 建立供应商档案，档案内容如下：
2.1 公司名称、详细地址；
2.2 营业执照副本复印件、税务登记证复印件；
2.3 联系人姓名、电话、传真；
2.4 所供产品品种、质量、价格、产品系列说明书;
3、 供应商月评析及供货排序；
3.1 每个品种至少发展三个供应商（特殊材料除外）；
3.2 评析分A、B、C三等，评析内容为供货方式、价格、付款方式、质量、供货能力、供货速度，最好为A级，依此类推；
3.3 A级为当月材料首选供应商，B、C为后备供应商；
3.4 连续三个月被评为C级，且有供货的供应商，从供应商名单中删除，另寻供应商；
4、 采购程序
4.1 使用部门提请购单；
4.2 库房确认无库存或低于最低库存量；
4.3 部门主管签字同意；
4.4 采购员寻价;
4.5 事业部经理核知;
4.6 财务长审核签字同意；
4.7 总经理批准；
4.8 采购员从财务长处取回请购单，红联存财务，蓝联返请购部门，采购；
4.9 采购员填写入库单，使用部门检验合格签字，库房核对无误，办理入库；
4.10 采购员凭入库单、请购单，经财务审核无误，报总经理批准，办理报帐或付款手续；
5、 一经发现以下情况，采购员立即辞退：
5.1 收受回扣；
5.2 无任何原因，价格高于市场价格，不能说明原因；
5.3 以次充好；
5.4 工作失误，造成损失达5000元以上；

采购部经理职责

1、 对总经理负责，全面负责采购部工作，确保生产所需的各种材料、外协件、委外加工件、外修件，及时到位，满足生产所需。
2、 负责采购部管理。做好公司生产用料、维修用料的供方评定及调查，比价、定价、签约、采购、到货、质量控制等工作。保证质量，降低成本。
3、 做好市场调研，收集与公司采购有关的相关资料，摸清物资市场规律。
4、 负责制定公司采购管理的规章制度，组织实施并持续改进。
5、 负责采购部的全面质量管理，对所有采购进厂的物资质量负责。
6、 负责协调采购部与公司各部门之间的业务关系。
7、 负责组织采购业务，降低采购成本，控制采购资金、费用，加强本部门业务监察工作。
8、 加强本部门员工教育和管理，不断提高员工素质。

采购员职责

1、 在采购部经理领导下，按生产部请购单，根据技术开发部及质控部的选型、品质控制要求，按采购程序实施采购。
2、 熟悉所采购物质的用途及性能，并对所采购的物资质量负全部责任。
3、 物资采购回公司后，填写入库单，配合检验及库房办理物资入库手续。
4、 负责与财务对帐。
5、 负责所采购的物资适时、适量、适价，保证生产进度。
6、 负责调查供应商的生产能力、技术水平及相关情况，提供相关资料。
7、 定期对供应商进行评定。

营销管理制度

营销管理范围：营销策略策划、市场信息收集、市场预测、市场培育、竞争对手资料收集、企业公众形象、产品销售、售后服务、大客户服务。
1、 建立本部员工岗位责任制、工作程序，并不断完善。
2、 营销部费用及员工薪资按销售回款2%提出，财务单独立帐，财务审核，总经理批准，即可按财务管理要求办理支出。
3、 制定企业营销策略并实施，树立良好企业形象，建立良好稳定的客户关系，根据市场变化动态调整。
4、 收集市场信息，建档保存。
5、 根据国家产业政策、市场信息，作出市场预测。
6、 收集竞争对手资料：
①营销方式及售后服务方式；
②生产能力；
③产品型号、技术参数、图片；
④产品特性及优缺点，客户使用反馈情况；
⑤主要客户及客户需求能力；
⑥市场占有情况；
7、 建立销售档案：
①公司名称，详细地址，联系人，电话；
②拥有车辆数，型号，年限，生产厂家；
③对所用不同厂家车辆运输半挂车的评价，在购车时，对车的要求；
④购入公司车辆运输半挂车的详细资料；
⑤经营范围，经营状况；
⑥是否有特殊社会关系；
8、 建立售后服务及回访制度：
①服务人员统一着装，不抽客户烟，不喝客户水，不吃客户饭，不住客户安排住宿，不对客户提无理要求，服务完后，清理干净车及现场；
②售后服务，自客户要求之日起，500公里内，当天到达；500-1000公里第二天到达；1000公里外，三天到达；
③车到客户一月，首次回访，两月电话回访，并做详细记录存档。若因特殊原因首次电话回访或不能回访，应请示部经理，并记录存档；
9、制作产品宣传资料、做好宣传及市场培育。
10、建立大客户服务制度，提供特殊优质服务。

定额管理

1、 单车材料费、生产计划、作业号由厂部下达，生产部按生产计划及作业号组织生产
2、 生产部接到生产指令后
1） 在安排生产同时，下发作业号至生产部所属科室及班组，以便于品质控制，成本核算，劳务费核算，采购控制。
2） 请购单、工时单、检验记录、入库单、出库单必须注明作业号，无作业号，相关部门及科室不予办理相关手续，否则，相关部门及科室责任人，按《员工处罚条例》予以处罚
3、 单车劳务费总额由厂部核定
1） 生产部按总额划分各工序定额
2） 报行政人力资源、财务部备查
4、 劳务费核发程序：
1） 每月1-5日生产部统计上月劳务费，填报经生产部经理签字确认上月工人劳务费报表（附经生产、检验、工人签字完整工单）
2） 报行政人力资源部经理审核
3） 财务复核
4） 总经理批准
5） 财务部核发劳务费
5、 零星加工，工时费
1） 100元/件以下，由生产部核定，但每月总额不能超过2000元
2） 100元/件以上，由行政人力资源部核定下发，行政人力资源、财务部备案备查
7、 采购物资，必须按请购程序办理，履行请购程序后，实施采购。否则，按《员工处罚条例》处罚

质控部经理职责

1、 负责质控部全面工作，确保部门质量年度目标的完成。
2、 负责编制检验规程，并按规程要求组织从原材料进厂到产品形成全过程的质量控制与管理工作。
3、 负责全公司计量器具的管理工作。
4、 负责编制全公司管理评审计划并实施；编制公司年度质量体系审核计划并组织实施。
5、 负责对检验员重点工作进行布置与检查，并对其工作质量进行考核。
6、 负责组织本部门员工的专业知识培训，并进行响应的考核。
7、 负责公司质量目标的管理，对产品质量指标的完成情况进行统计分析，处理日常及售后反馈的质量问题。
8、 定期组织质量抽查，对抽查发现的问题及时采取措施。组织纠正、预防。对纠正、预防措施实施情况予以验证。组织召开质量分析会。
9、 负责对不合格的管理。
10、 完成总经理交办的各项任务。

检验员职责

1、 负责分管（部门）产品形成全过程的质量控制，按程序文件要求处理日常发生的质量问题。
2、 负责制定重点工序的控制内容，对转出或办理入库的办成品、成品质量负责。
3、 负责编制检验规程。
4、 负责主管部门质量记录的收集、整理。确保填写准确、无误并具有可追溯。每月按时办理存档手续。
5、 负责统计产品的一次交检合格率。
6、 负责检验状态标识的管理。
7、 根据生产实际和提高产品质量的要求，对不合理的工艺及时提出合理化建议和改进工作措施。
8、 完成主管领导交办的各项工作。

质量分析会制度
为不断地改进质量管理工作，提高产品的质量，工厂建立质量分析会制度。质量分析会为两级例会制度，及厂质量分析会、生产部质量分析会。
一、厂质量分析会
1、会议组织和会议时间
会议由技术开发部负责组织。每月开一次，必要时可增加次数。一般安排在每月20日左右开，紧急事项随时召开。
2、会议内容
（1）会议讨论质控部提出的《月度质量分析报告》及纠正和预防措施提案。
（2）对产品质量方面存在的问题、产生的原因、吸取的教训和改进措施等进行讨论并进行决议。
（3）各部门汇报上次会议决定的落实情况。
（4）质控部起草《质量分析会纪要》，会后发至有关部门。
3、参加人员
厂长、技术开发部经理、质控部主管、生产部负责人及生产部有关人员、有关部门负责人、其它有关人员。
4、主持人
技术开发部经理
二、生产部质量分析会
1、会议组织和会议时间
由生产部技术员负责组织，每月召开两次，必要时可增加次数。会议时间可根据实际情况安排。
2、会议内容
（1）研究落实厂质量分析会的决定。
（2）解决生产中存在的质量问题。
（3）各班组汇报上次会议决定落实情况。
（4）分析已出现和潜在的质量问题，提出纠正和预防措施。
3、参加人员
生产部经理及生产部相关管理人员，班组长。
4、主持人
生产部技术员

研发管理制度

研发部工作范围为：产品开发、生产工艺、标准化、信息资料收集、技术图书管理。
1、 建立本部员工岗位责任制、工作程序，并不断完善。
2、 制定企业及各种产品的企业技术条件，验收技术条件。
3、 按公司及客户的要求，编写项目建议书，报公司批准后，进行开发设计或改型设计，按时完成。
4、 组织完成新产品及改型产品的试制及定型鉴定工作，资料完整、齐套，产品达到设计要求。
5、 制定产品的工艺文件，完成产品工装夹具的设计，指导解决生产中存在的工艺问题。
6、 建立资料室，制定资料的管理制度，并不断完善。资料室由专人管理，丢失，责任人明晰，由责任人承担责任或赔偿，否则，由管理人承担责任或赔偿。严格执行分级借阅制度，借阅分三级，具体如下：
① A级：机密级，须经事业部经理签字借阅，不能带出资料室，不能复印或拷盘，特殊情况需经总经理批示。
② B级：秘密级，技术人员可借阅，不能带出资料室，不能复印或拷盘，特殊情况需经部经理批示。，
③ C级：普通级，借阅时间不能超过6天。
7、 收集同行业的各种技术情报，在条件允许的情况下，收集国外的最新技术情报，建档保存。
8、 收集国家有关部门对专用汽车的标准、法规、政策，建档保存。
9、 了解行业的最新加工工艺和设备，建档保存。
10、 收集产品选型设计所需用的各种外购件动态资料，建档保存。
11、 购买本企业所需的各种技术图书，编号存档保存。
12、 建立客户的定期访问制度，了解产品的使用情况，存在的问题，建档保存。
13、 预测市场需求，提出企业发展方向5-10年的预测报告，每半年修订一次，尽量帮助企业规避在发展方向决策上出现失误，避免在产品设计选型上脱离市场。
14、 根据市场需求，年推出新车型不低于4个。

　　企业管理体系的各大模块：
　　企业发展战略——包括企业的经营发展方向的制定、经营策略的制订、企业长期发展规划的制订等。
　　组织结构设计——确定合理的组织形式，确定公司合理的集权、分权原则、有效的管理体制，按现企业制度设置公司部门机构。
　　职能设计——对公司的主要部门进行三级职能分解，使职能划分科学合理，明确公司各部门的职责任务。
　　岗位设置——对公司各部门主要岗位进行合理的定员定编，并进行有效的分工，规范公司所有岗位设置及名称。
　　岗位描述——编制岗位说明书，对公司主要岗位的指挥关系、职责范围、主要权限、沟通关系、任职条件给予定义说明，定性地表明该岗位所负责任程度。
　　岗位评估——对各个岗位的各个岗位结合实际工作进行评估，用来评定该岗位人员的实际职能。
　　薪酬福利设计——规划公司的薪酬、福利政策、期权等方面的制度，按现代企业制度规划公司工资及福利方案，使其具有竞争力、公平性，并解决员工的后顾之忧，针对公司发展需要和不同层次的人员设计利益激励机制。
　　长期激励机制设计——针对企业发展不同阶段的需求和不同层次的人员设计长期激励机制，特别是对企业高级管理人员的长期激励机制进行规划与设计，如年薪制、股份期权制等。
　　股权收益机制设计——为了激励员工，企业除了给予员工工资收入外，还给员工一部分股权收入。我们将协助企业进行员工股权收益机制的设计，如员工持股制度、员工的优先认股权、员工干股、员工以高新技术持股等。
　　人力资源开发——按现代企业管理原则编制企业的人力资源规划，包括企业的人员编制计划、人才更换和人才储备计划等。员工的培训与教育制度与计划、人才的职业生涯规划、员工的题案与建设制度等。
　　管理流程设计——按照现代企业规范化的标准，建立公司各系统业务流程，以协调部门间工作衔接，规范公司各类专项业务流程，协调部门内业务活动。制订公司的管理流程、管理制度、管理表单。
　　管理标准设计——按照系统的业务管理流程，指定相应的管理标准。包括管理工作内容、要求完成的时限、责任人、要求传递的管理文件和表单。
　　管理表单设计——根据管理标准的要求，设计相应的管理表单。以便为建立企业管理信息化系统（MIS）奠定基础。
　　管理信息化系统设计——MIS，即企业管理信息化系统。在管理流程设计、管理标准设计、管理表单设计的基础上，进行电子计算机软件设计和硬件连接，实施企业管理信息化系统的全部电子化。
　　目标管理——制定公司的目标体系和分解方法，设计目标管理应用表单，为绩效考核提供依据。
　　绩效考核——设计考核政策、考核程序、考核指标体系和管理办法，设计考核应用表单，指导考核工作开展。
　　奖惩兑现——设计奖惩兑现体系，以便结合绩效考核的结果，对员工进行合理的奖惩兑现。

我不是做HR的，所以我也不能给你太多建议！
你可以去前程企管网，看看有没有你的资料，
我上次下载战略方面的资料都是免费的
上面也有一些HR、生产。财务等方面资料下载
你去看看吧。。。

你说的模块是什么意思？