国有企业绩效考核时如何使用KPI模式？

说起KPI，真是一言难尽，但总的说来，光靠人力资源的几个人折腾，根本不叫KPI考核，也推行不了大雹李。总的说来，可从以下几个维度分解：
1、财务类指标：收入、利润、费用、成本、经营性现金流；
2、周转类指标：存货（材料、在制品、成品、呆滞品）、应收帐款；
3、质量类指标：来料合格率、在制品良品收成率、客户退货率
4、服务类指标：内外客户满意度等。
当然还有其它的分解方法，要点在于根据公司实际确定考核的关键业绩指标，难点在于指标值的确定及考核结果的运用，搞不好适得其反，达不到考核的目的。我公司从去年末到现在一直在推KPI考核，并且还是最高领导一手抓，都还是争议多多，困难多多。总之一个字：“难”，没有公司高层的重视与支持，“更难”！

正确界定绩效管理的含义需从以下方面入手：

_ 绩效含义探源

_ 绩效管理是企业战略落实的载体

_ 绩效管理是构建和强化企业文化的工具

_ 绩效管理是提升管理者管理水平的有效手段

爱立信公司为进行有效的员工绩效管理，建立了完善的绩效评价系统。该系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作，只有给他们更高的回报才能使他们更关心绩效评价；二是绩效评价过程是对员工和管理者同时评价的过程。爱立信认为，员工通常被以下问题所惑：我所在职位的工作内容是什么？这个职位应得到什么报酬？我如何改进工作？围绕上述问题，爱立信公司进行绩效评价的内容主要分为两部分：结果和绩效要素。最终的绩效结果是两部分内容评价结果加权的总和。爱立信公司深信，对员工进行公正的绩效评价，有利于公司的人员稳定。

. 实践练习

请您做下面的实践练习题：

1．根据对绩效管理滚迟的理解请列举两个企业实施绩效管理的例子：

2．企业从绩效管理的实施中获得了什么？

技能点2 如何正确区分绩效管理与绩效考核

主 题 词 绩效管理·探索绩效管理·区分绩效管理与绩效考核

适用情景 当要准确区分绩效管理和绩效考核时，查看此技能。

7 技能描述

对于很多企业来说，虽然讲的是“绩效管理”，但实际操作的却往往是“绩效考核”。这两个概念的混淆，已经成为如今企业进行绩效管理的一大误区。要想使绩效管理成功，必须正本清源，纠正错误的认识。

1．绩效管理的含义和内容

有效的绩效管理从建立以人为本的企业文化开始，结合员工个人的发展计划及公司的总体战略目标确定个人的工作计划和目标。

（1）绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何达成工作目标进行协调并达成共识的过程。在此过程中，管理者和员工达成的承诺必须规定：

① 希望员工完成的工作目标；

② 员工的工作表现对实现公司目标的影响；

③ 衡量工作绩效的标准是什么；

④ 员工和主管如何共同努力以完善和提高员工的业绩；

⑤ 指明绩效管理中会遇到的障碍并寻求排除办法。

（2）绩效管理的程序包括：计划、辅导、考核、反馈。这四个步骤往复循环，最肆蠢终实现组织和员工的绩效改进。如第9页图：

① 绩效管理首先应当是管理。绩效管理同样是管理者日常管理的一部分，它没有什么特殊性，更不只是人力资源部的专利。

② 绩效管理是一个持续沟通的过程。绩效管理是通过管理者和员工持续不断的沟通，并最终达成协议来保证完成的。

③ 绩效管理不仅注重工作结果，更重视达成目标的过程。结果固然重要，但在绩效管理循环过程中的计划、辅导、考核和反馈也是必须要强调的。

2．对绩效管理的认识误区

首先，我们应当纠正在绩效管理上较为普遍的错误认识：

绩效管理不是：

（1）简单的任务管理；

（2）绩效考核；

（3）一组评价表；

（4）专为寻找员工的错处，对员工严加控制，重控制，轻管理；

（5）只是人力资源部的工作；

（6）作为强迫员工更好或更努力工作的大棒；

（7）一年只需一次的填表工作；

（8）只在绩效不尽如人意时使用；

（9）加薪、晋级时使用，重短期、轻长期；

（10）对事不对人；

（11）制定计划、确定标准，重计划、轻执行；

（12）只是采用绩效工资，重结果、轻过程；

（13）针对管理者的绩效，重高层、轻低层；

（14）管理者的事，重管理、轻参与。

3．绩效考核的含义和内容

绩效考核是绩效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部。绩效考核只是绩效管理的一个点。

（1）绩效考核最终是要考核员工到底为公司做了什么。它被称为结果取向的评估。不仅是对公司整体的战略目标，还要对目标的结果进行评估。

（2）绩效考核要在与员工个人的目标结合的基础上，考核公司的整体绩效。

（3）绩效考核有利于员工发现自己的不足，并在管理者的指导下改进自身的绩效。

（4）绩效考核应当是经常性、制度性的。

（5）绩效考核的结果可以作为激励和发展的依据。

4．绩效管理和绩效考核的区别

通过上面的论述，我们可以看出绩效考核只是绩效管理的一个环节，是进行绩效管理的一种手段。绩效考核实质上反映的是过去的绩效，而不是未来的绩效。而绩效管理更注重的是对未来绩效的提升，着眼于未来的发展战略。

绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别如下表：

绩效管理与绩效考核的主要区别

绩效管理 绩效考核

管理程序 人力资源管理程序

计划式 判断式

一个完整的管理过程 管理过程中的局部环节和手段

解决问题 事后算账

注重结果和过程 注重结果

侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断的评估

双赢 成或败

伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期

事先的沟通与承诺 事后的评估

关注未来的绩效 关注过去的绩效

绩效考核仅是进行绩效管理的一种手段，它不包括前端的贯彻理论，也不包括后端的发展战略。但需要提醒您注意的是，过于漠视前端，会使员工的积极性难以发挥，对考核标准的认同度不高，引发员工的抵触情绪；过于漠视后端，考评可能会形同虚设，费力而不讨好。

国有企业绩效考核时可以使用KPI（关键绩效指标）模式，以衡量企业的绩效水平和目标实现情况。以下是使用KPI模式进行国有企业绩效考核老渣腊的一般步骤：

• 定义业务目标：根据国有企业的战略目标和业务需求，确定需要评估的关键绩效指标，并对指标进行量化和定义。例如，国有企业的业务目标可能包括财务、客户、内部流程和学习与成长等方面。

• 确定KPI指标：结合业务目标，确定需要评估的关键绩效指标，以便衡量企业在不同方面的表现。例如，财务方面的KPI指标可能包括营业收入、净利润、资产回报率等；客户方面的KPI指标可能包括客户满意度、客户维护率等；内部流程方面的KPI指标可能包括生产效率、质量控制指标等；学习与成长方面的KPI指标可能包括员工培训梁培率、员工绩效评估等。

• 设定KPI目标：根据KPI指标的定义，设定相应的KPI目标和指标值，以便衡量企业的绩效水平和目标实现情况。例如，营业收入的KPI目标可能为增长10%；客户满意度的KPI目标可能为达到90%以上等。

• 收集和分析KPI数据：收集和记录KPI数据，包括数据来源、数据类型、数据时间、数据精度等信息，并对数据进行分析和解读，以便评估企业的绩效水平和目标实现情况。

• 制定改进计划：根据KPI数据分析结果，制定相应的改进计划和措施，包括制定改进目标和任务、分配改进任务、制定改进时限和评估改进效果等。

• 实施改进计划：根据制定的改进计划和措施，实施相应的改进任务和活动，以便提高企业的绩效侍滑水平和实现目标。

• 监控和评估KPI绩效：持续监控和评估KPI绩效，对KPI目标和指标进行调整和改进，以便促进企业的持续改进和提高绩效水平。

不要直接采用KPI
最好是饥森悔：360度全方位绩效考核+KPI
很实用亦春中很容易操作
适用于烂正国企的考核