如何做好一个管理者?

　　管理者应具备的六大能力 ：
　　1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
　　2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
　　3、　规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
　　4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
　　5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
　　6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
　　管理者需要具备的管理技能主要有：
　　1、技术技能
　　技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
　　2、人事技能
　　人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
　　3、思想技能
　　思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
　　4、设计技能
　　设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
　　这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

现代企业管理的“六法”
(一)折箭法
　　“折箭”讲的是古代的一位老人教育他的儿子们团结起来力量大的故事。一个人折一捆箭是折不断的，可是把箭拆散，一根一根地折就很容易折断。在日常的企业管理中，事务性的工作很多，其中只有20%是重要的，而这20%的事务要花费80%的精力去处理，这也是所谓的犹太人“黄金法则”。对所有的问题，先解决普遍问题，再解决特殊问题;先解决今天存在的问题，再解决历史上遗留的问题，而且要一个一个地解决。每一个职能部门，每一个员工，每天解决一件，整个公司就解决了很多事情。解决问题最好的方法就是现场办公，现场办公是事事落实的最好形式。
(二)试点法
　　一项新的决策，为了降低风险应该在小范围内试点。先试点再总结，先创新再推广。
(三)源头法
　　凡事要抓住重点、抓住源头、提纲挈领。即做任何事情的方法是：要抓主要矛盾，把问题简明地提出来，不要胡子眉毛一把抓。面对纷繁复杂的工作，要理顺思路，突出重点，抓大放小，层层剥皮。大与小的关系是西瓜和芝麻的关系，抓大放小就是抓住西瓜。企业发展的源头是市场，基层是其效益的来源地，也是培养和锻炼管理干部的源头，一切工作重心应围绕基层市场，以有利于基层市场的深入发展和扩张。
(四)重心下移法
　　管理重心下移，实际上就是企业组织结构和管理体制的创新，形成管理层级少而精的扁平式组织结构和科研、市场营销两头大，中间管理层级小的哑铃式管理结构。公司的领导，特别是高级小的哑铃式管理结构。公司的领导，特别是高层的领导者应经常深入基层和市场一线，调节器查研究，解剖麻雀，现场发现问题，解决问题。管理重心下移还表现在公司的干部要直接参与管理部门或本公司的某一具体工作管理直通车，即最高决策层可以和最基层直接沟通。这是因为基层是和企业的上帝——消费者直接接触的地方;是员工成长的舞台，发展的条件，也是员工积累经验的源头，所以企业的领导者要重视基层，特别是深入基层，解决实际问题。要把深入基层当作一项经常性的工作，同时也要根据不同的时间段落实下基层的高层领导人员。每一高层领导应具体负责某一领域的工作，既有利于管理，又有利于办事效率的提高。[!--empirenews.page--]
(五)组织放大法
　　中旭商学院经管院院长张永久老师说，作为公司的领导，要抓住关键总是不要事必躬亲，所有的工作要通过组织来做。企业的组织是配置资源和发挥能力的结构形式，是企业整体能力的整合机制现代企业的整体能力依存于三种组织联系形式：正式组织主要是通过“职能角色”发挥资源的优势作用;非正式组织主要是通过“自然沟通”发掘深层的内在活力;外部协作组织主要是通过“利益共享”实现合作竞争力。涉及企业内部事务的，企业领导要善于利用正式组织途径解决问题;在适当的机会和场合，通过恰当的方式，调动非正式组织成员的积极性和主动性;现代企业要生存，必然面临众多的竞争者;分工又使得企业不能离开其他的合作伙伴而存在，所以企业还必须会利用外部协作组织来发展自己。
(六)高位嫁接法
　　企业要根据其发展的阶段，实行“拿来主义”，站在巨人肩上，高位起步。技术要不断更新，管理要不断改进，营销手段落要随市场变化而变化。因为在信息时代，企业之间的分工将主要取决于企业之间的技术优势，而不是资源优势和资金优势。技术开发引导着市场需求，技术变迁决定着企业产供销流程体系和企业产业的发展方向，技术创新成为企业界赢得市场份额的根本途径。企业的发展离不开企业在技术上的优势，企业技术优势的发挥离不开企业在管理上的创新。管理创新是企业根据产供销技术的变迁和市场的变化，调整企业组织、企业经营管理观念和管理方的过程。管理创新能够打破陈规陋习，提高企业的运转效率，能够激发员工的技术创新意识并增强企业的活力。