企业成长期有哪些特征

扩张阶段成长期：

企业创立后如能生存下来，并获得相应发展，一般就会进入扩张阶段。扩张阶段是企业发展的关键时期：一方面企业的战略重点发生了转移，由生存转向争夺发展机会和资源；另一方面，企业的决策者又要保持清醒的头脑，客观评价企业实力，避免因盲目扩张使企业陷入困境。

企业在这一发展阶段的主要特征是：

1、企业进入扩张阶段，生存问题已基本解决，这时企业具有较强的活力及相应的发展实

力，所以通常发展速度快，波动小。处于此阶段。企业在资金、人员数量、技术水平方面都较

创立阶段有显著提高，但对资源的管理和利用成为企业中的新问题。

2、企业形成自己的主导产品，其销售额往往占到总销售收入的7096以上。企业转业率降

低。据日本专家分析，处于扩张阶段的企业，其转业率要比创立阶段低60%以上。

3、企业专业化水平提高了，并且企业开始注重发展与其他企业的联合关系，使企业之间的协作能力有所加强。

4、在创立阶段形成的企业经营系统，往往不适应扩张阶段规模放大后的压力．甚至面临

崩溃的危险。

5、在财务方面，企业表现为投入较大，收入也颇丰，现金流可正可负。此时企业为扩大

经营，往往选择举债发展。因此保证偿债能力是企业借款、发展的关键。

扩展资料：

成熟阶段

经过扩张阶段的发展后，企业步入成熟阶段，它表现出来的主要特征为：

1、随着企业规模的扩大，其发展逐步由外延式转向内涵式，由粗放经营转为集约经营。这使得企业的发展速度减慢，甚至出现停止发展的现象，但是企业收效没有下降，往往有所上升。

2、在企业规模的同时，管理变得越来越复杂，对企业管理正规化、科学化的呼声日益提高。

3、企业在多年经营中提高了产品知名度，形成自己的特色产品，甚至名牌产品。为了进一步发展和规避经营风险，企业通常会选择向多元化方向发展，即产品由单一化转为多样化。　这样对企业筹资和投资能力的要求进一步提高了。

4、经过多年的经营。企业已逐渐形成自己的经营理念，培养出具有本企业特点的企业精神，创出了企业名牌，在公众中树立起良好的形象。

整合阶段

此阶段企业的主要特征表现为：

经营业务逐步向多样化方向发展，企业可能会同时存在三个层面的业务，第一层面是指企业的核心业务。

是能够让客户直接将其与企业的名字相联系的业务。这些业务通常能为企业带来大部分利润和流动现金。它们与企业近期业绩关系重大，虽然它们可能还有增长潜能，但终将耗尽余力。衰落下去。

第二层面是正在崛起的业务。这些业务带有快速发展和创业性的特征，具有高成长性。企业往往对第二层业务的发展投入巨资，保持其快速增长。以使其在不久的将来发展为第一层面。

第三层面包含了明天业务一未来更长远的业务。这些项目可能是研究课题，市场试点、少量投资的尝试和为加深对行业了解所作的努力。

企业开展大量的第三层面业务的目的是确保将来有足够的优秀业务发展到第二层匾、直至第一层面。这三层面业务互相协调，共存于企业当中。

随着企业逐渐向集团化方向发展，经营单位日益增多。公司原有的集权式管理方式越来越不适于集团公司的管理，因此分权分配的程度成为企业管理的焦点。

股东和利益相关者越来越关注企业能为他们带来的收益，而不是企业规模的再度扩大，因此最大限度地创造企业价值将成为他们对企业的要求。

蜕变阶段

企业进入蜕变阶段，存在两种前途：

企业在成长的各个阶段都会因为各种原因而破产，使企业消亡，但是这种破产只能算“夭折”；而进入蜕变阶段之后的破产是企业机体老化而引起的，所以称为衰亡。

第二种前途是复苏。如同某些昆虫的蜕变一样，企业的复苏是改变了形体而继续存活下去。

参考资料来源：百度百科-企业成长

1、实力较弱，依赖性强。企业创立阶段，资源匮乏，在市场上尚未站稳脚跟，需要各方面扶持。

2、产品方向不稳定，转业率高。破产率高。有关资料表明．美国平均每年倒闭的20万家小企业中，55%是开业不到5年的新企业。

3、创新精神强。企业不仅能提供满足市场缝隙的创新产品和服务，而且还拥有灵活多变的经营策略。

4、管理不规范，管理水平较低，经常是无章可循和有章不循的现象同时存在。

5、财务方面通常表现为净现金流量为负值，投入大，收益少，现金入不敷出，而且企业对现金收支预测和控制能力往往较低。

扩展资料：

企业成熟期：

1、随着企业规模的扩大，其发展逐步由外延式转向内涵式，由粗放经营转为集约经营。这使得企业的发展速度减慢，甚至出现停止发展的现象，但是企业收效没有下降，往往有所上升。

2、在企业规模的同时，管理变得越来越复杂，对企业管理正规化、科学化的呼声日益提高。

3、企业在多年经营中提高了产品知名度，形成自己的特色产品，甚至名牌产品。为了进一步发展和规避经营风险，企业通常会选择向多元化方向发展，即产品由单一化转为多样化。　这样对企业筹资和投资能力的要求进一步提高了。

4、经过多年的经营。企业已逐渐形成自己的经营理念，培养出具有本企业特点的企业精神，创出了企业名牌，在公众中树立起良好的形象。

参考资料来源：百度百科——企业成长

1、企业进入扩张阶段，生存问题已基本解决，这时企业具有较强的活力及相应的发展实力，所以通常发展速度快，波动小。处于此阶段。企业在资金、人员数量、技术水平方面都较创立阶段有显著提高，但对资源的管理和利用成为企业中的新问题。

2、企业形成自己的主导产品，其销售额往往占到总销售收入的7096以上。企业转业率降低。据日本专家分析，处于扩张阶段的企业，其转业率要比创立阶段低60%以上。

3、企业专业化水平提高了，并且企业开始注重发展与其他企业的联合关系，使企业之间的协作能力有所加强。

4、在创立阶段形成的企业经营系统，往往不适应扩张阶段规模放大后的压力，甚至面临崩溃的危险。

5、在财务方面，企业表现为投入较大，收入也颇丰，现金流可正可负。此时企业为扩大经营，往往选择举债发展。因此保证偿债能力是企业借款、发展的关键。

扩展资料：

处于成长期的企业，往往具有这样的特点：

其商业模式基本验证，或者说投资人认为其商业模式值得进一步验证。

企业开始大规模投入，进入花钱如流水的阶段。

体现在财务报表上，往往具有下列特点：

1、规模迅速扩张——企业资产规模增长很快；企业收入增速飞快。

2、企业往往是亏损的，有可能在成长期中后期实现盈利。

3、经营活动现金流净额往往是负数，由于企业规模急速扩张，各种经营性支出激增。可能在成长期后期转为正数。

4、投资活动现金流出往往是巨大的负数，跑马圈地，长期资产上的投入激增，推动企业快速发展。

5、筹资活动现金流入往往是巨大的正数。

参考资料来源：百度百科-企业成长

一、企业进入成长期时，生存问题已基本解决，这时企业具有较强的活力及相应的发展实力，所以通常发展速度快，波动小。

二、基本形成自己独特的产品系列，产品市场份额稳步提高，市场竞争力逐渐增强，业绩增长速度加快。

三、企业专业化水平提高了，并且企业开始注重发展与其他企业的联合关系，使企业之间的协作能力有所加强。

四、在创立阶段形成的企业经营系统，往往不适应扩张阶段规模放大后的压力，甚至面临崩溃的危险。企业的管理者应当采取以教导型为主的管理风格，给予员工长期的工作目标及相应标准，并增强对新员工的培养力度，使之能快速适应企业发展的需要。

五、在财务方面，企业表现为投入较大，收入也颇丰，现金流可正可负。此时企业为扩大经营，往往选择举债发展。

参考资料来源：百度百科-企业成长

　　行业进入成长期的标志是需求的迅猛增长，其增长速度通常超过GDP增长速度，行业内各企业的销售额也迅速增长，成本下降，使得行业内企业的利润增加，吸引新的竞争者纷纷涌入，真正意义上的行业竞争正式开始。

　　在行业成长期，企业战略决策应当注意能够使企业销售增长跟上或者超过市场增长的速度，努力扩大市场份额，为行业进入成熟期后的企业竞争奠定扎实的基础。在成长期，企业应采取：改进产品质量和增加新产品的系列和特色，增加新产品的侧翼产品；进入新的细分市场；进入新的细分渠道；努力扩大产销量，适当降低价格，以吸引对价格敏感的客户购买产品等，确保企业获得高速发展，为行业进入成熟期后更为激烈的竞争做好准备。

　　在行业成长期，企业是采取利润导向还是市场份额导向，是企业战略决策的一个重要问题。选择利润导向固然可以获得可观的利润，但是从保持持久竞争优势的角度来考虑，扩大市场份额更为重要。而S公司就是在这个问题上没有充分把握好，过于追求利润而忽视了市场份额，结果给竞争对手以可乘之机。

　　S公司是一家生产制冷设备的制造厂商，在引入期以差异化战略为竞争战略，采取优质优价来树立了良好的市场形象，获得了良好的经济效益。然而，当行业进入成长期后，虽然及时增加了产品系列和型号规格，以丰富的系列产品满足了更多客户的需求，但是为了满足董事会的经营目标指标的要求，过于追求利润总额和利润率，始终保持着行业的最高价格，而忽视了扩大市场份额的机会，使竞争对手通过较低的价格抢占了高速扩大的市场的很大份额。由于在行业成长期，市场规模大幅度增加，优势企业可能沉湎于自身的增长率而忽视了竞争对手的动向，没有发现部分竞争对手的增长率可能更快，导致弱小的竞争对手利用行业迅速增长的机遇而获得了发展，积蓄了力量。虽然S公司已挤身于行业的第一集团，但是其主要竞争对手占据了更多的市场份额，而且一些新进入市场的竞争企业也以较低的价格获得了一定的市场占有率，在行业里站稳了脚跟，成为行业成熟期后S公司的强劲的竞争对手。

　　S公司在行业成长期内，在市场战略上犯下了错误，被取得的成绩冲昏了头脑，过度沉湎于对利润的追求，对竞争对手的价格变动不敏感，一厢情愿地认为优质优价必定能为客户所接受，甚至在竞争对手降价时还向上提价，结果竞争对手以较低的价格乘虚而入，扩大了市场占有率。而由于价格较高，部分对价格比较敏感的用户改为使用其他企业的产品，使S公司因订货量不足而新增的生产能力出现闲置，没有能够利用行业高速成长的机会而迅速扩大销售额和市场占有率，而当S公司发现销售额下降时，虽然开始采取“让利不让市场”的对策，但由于是跟随降价，而且降价幅度不够，因此经常处于被动状态，没能从根本上扭转在市场份额方面的被动局面，为企业在行业进入成熟期后的竞争留下了隐患，导致在行业进入成熟期后一直需要还债。

　　作者 徐新跃：
　　大连理工大学MBA，目前担任大连三洋制冷有限公司生产统括本部副本部长兼生产管理部部长，负责公司生产经营相关联工作的统筹管理，具有比较丰富的实战经验和扎实的理论基础。