招标文件如何规避风险

仅供参考

建筑工程投标中的风险分析预测
工程项目风险主要来源于投标报价价格、工程量风险、合同风险等。这些风险与投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理组织协调并形成一个独立的组成部分，且只能依靠项目管理人员分析预测。
投标报价价格风险。价格风险包括工程施工过程中由于物价和劳动力费用上涨所带来的风险，以及报价计算错误风险。承包商在投标报价时，应当进行科学严密的风险分析，对建筑材料市场价格进行认真调查研究，了解供销渠道，收集价格信息，对建材市场价格要有比较准确的预测、判断。简言之，价格风险包括：一是因设计不完整、说明不详、节点不清楚给施工及投标报价带来风险。二是工程承包范围不清，承包内容意思表达模糊，不够明白无误，增加了项目风险。特别是某些材料供应要约定明确.暂定价的计取方法应当表述清楚。三是对固定总价包干的合同，由于承包商对环境因素的忽略，施工方案中存在空洞，诸如对以及对水文，地质等工程条件的论证不充分，对施工图以外可能发生的费用诸如文明施工措施费、施工技术措施费、优良工程费、赶工措施费等考虑不周全，都可能带来不必要的风险。
投标报价工程量风险。业主发出的招标文件中一般附有工程量清单，而实行工程量清单报价是招投标工作发展的方向，因此工程量计算准确与否至关重要。根据《中华人民共和国合同法》的有关规定，招标人通过发布招标公告，潜在投标人发出投标意思表示。在这种情况下，因承包商对工程量清单未作复核或计算有误而产生的风险只能由承包商承担，招标人对工程量清单中的数量并不承担责任。实施办法中也标明“承包商在规定时间内未对工程量清单提出异议的，中标后招标人不再对工程量清单的项目和数量进行校对调整。投标人必须按其报价完成招标文件规定范围的施工设计图纸规定的所有工程项目。”承包商对此应有足够的认识，尽可能减少因工程量不清带来的风险。
合同条款风险。工程合同既是项目管理的法律文件，也是项目全面风险管理的主要依据。其中一些风险条款和一些具有明显的或隐含的对承包商不利的条款。承包商在审阅合同文件时应从风险分析与风险管理的角度研究合同的每一个条款，对项目可能遇到的风险因素有全面深刻的了解。承包合同带来的风险主要表现在以下几个方面：一是合同中应明确规定承包商应承担的风险。如合同中规定，工程变更在5%的合同金额内，承包商得不到任何补偿，则在这个范围内工程量的增加是承包商的风险。二是合同条文不全面，不完整，合同双方责权利关系不清楚，承包合同在执行过程中会导致双方发生分歧，最终导致承包商的损失。三是业主为转移风险单方面提出过于苛刻、责权利不平衡的合同条款。如合同中规定“业主对由于第三方干扰造成的工程拖延不负责任”，这实际上把第三方干扰造成的工程拖延的风险转嫁给了承包商。四是合同计价类型与工程项目内容不一致，以及合同潜在的变化等增加了项目风险。
目前，国内承包商在合同管理中最大的差距在于: 一是没有做或不会做合同履行分析，出现问题才去查找原始合同文件;二是没有做或没有能力做合同交底，没有形成以合同为中心的技术交底，合同的责任无法在工程施工活动中体现出来;三是合同履行认识不清，认为履行合同是经营部门的事。
做好建筑工程风险防范
承包商应该增强法律意识，进行风险分析，约定风险范围，加强风险管理意识。对招标文件中发现的可能导致的风险问题，如外部条件不足而产生的风险，应明确具体责任人。风险的防范应该从递交投标文件、合同谈判阶段开始，直到工程施工完成，主要从以下几个方面入手：
认真研究招标文件，了解对手情况，规避风险。在进行工程投标工作的前期，首先要详细了解招标单位的情况、有无出资方、合作方等等，摸查其资金到位情况、资金投入计划、和管理层状况等，进行可行性分析，以保证项目的投资渠道畅通。同时，研究招标文件是否过于苛刻，如场地小根本无法同时进入多台设备而工期又特别紧，否则逾期一天罚款多少钱等等，都要仔细研究并向业主提出疑问。
为夺取标底，在投标工作中，应按时收集投标对手的报价情况，分析掌握投标竞争单位历次的报价幅度，合理调整定价，做到“知己知彼，百战不殆”。对于通过认真研究，可以规避的风险，争取在合同谈判阶段，经修改，补充相关合同条款来解决。风险回避的策略主要有：
一是以科学的风险管理理念来分析、评估、控制、评价风险。加强风险意识，有效地防范投标过程中各种风险的出现.积极地应对风险损失，树立全民风险意识。
二是建立风险预控机制。从项目信息收集风险预控机制到项目跟踪风险预控机制、资格预审风险预控机制、编制投标文件风险预控机制、递送标书风险预控机制，以及贯穿始终的公共关系风险预控机制，每一个环节的事故易发点都要做到事前控制。
三是为做到分工协作，上下贯通，全面布控，以更有效的控制风险和提高企业竞争力，从项目的跟踪到定位，需要建立一套完整的经营责任机制，树立现场市场观念。做好在建工程，生产出成批量精品，才有广阔的市场，才能在投标过程中依靠信誉，战胜对手夺标。
四是坚定市场信念，以变应变，变中求发展。市场的变化，需要业主敏锐洞察，适时做出改变，使标书与时俱进，符合市场要求、业主要求、招标文件要求。
注重投标报价技巧，合理确定企业定额标准。在实践中常用的集中报价方法包括：一是不平衡报价。这种报价要注意的要点是：对早期收回工程款的项目的单价可报的高一些，以利于资金周转;估计将来工程量有可能增大的项目，单价要高些，估计将来工程量可能会比现在小的项目，单价要低些;图纸内容不明确或有错误，估计修改后工程量要增加的，单价可提高，反之，单价可降低;没有工程量只填报单价的项目，单价宜高;对于暂定项目，其实施的可能性较大，价格可定高些，估计该工程不一定实施的可定低价。
二是多方案报价。这是目前承包商在投标过程中使用的最普遍的办法，多方案报价法是指在标书出案过程相应以高中低不同报价方案出案，投标前期针对该项目的具体情况，投标对手的情况及多方面信息综合分析，最终提交合适的报价方案，以期有一个好的结果。
三是替代方案报价。有时招标文件中规定，可以提一个建议方案调整相应的投标报价，对于一些招标项目，工程范围不是很明确，条款不清楚时，在充分估计风险的基础上，可按多方案报价法处理。
四是合理确定企业定额标准。投标价格不是中标的唯一因素，但却是中标的关键因素。一般情况下，做《单价分析表》时，均依据有关定额和费率标准进行计算，而后再确定降价项目，变成自己的企业定额标准。降价可从三个方面考虑，即降低投标利润、经营管理费或采用新技术、新材料、新工艺等。
风险的转移、分散。风险的转移主要指向保险公司投保，以转移大部分风险。付出少量的保险费，避免大的风险。一般业主在招标文件中都规定了保险的要求和范围，如整个工程保险、第三方责任险、设备险等。此外承包商根据自身情况进行的其它方面的保险，如人身意外险、货物运输险等。
风险的分散主要指把风险转移和分散给其他单位，如联营体的合伙人，工程分包商，设备供应商等。例如分包工程时，可以将风险比较大的部分分包出去，将业主规定的各项赔偿如数订入分包合同，将这项风险转移给分包商。通常也要求联营体的合伙人、工程分包商、设备材料供应商等接受业主合同文件中的各项合同条款，使他们分担一部分风险。这是国际承包商常用的转移风险的方法。一般国际通用的分包合同范本中有明确规定，熟悉国际惯例的分包商都能接受的条件。
风险损失的控制。对于发现的问题及时采取措施，控制风险损失。如，在对郑州裕达国贸酒店第一期工程的投标中，清单工程量大大超过了实际工程量，中标后迟迟不能提供详细准确的施工图纸，延误了工程施工，但根据合同条款，工程延期承包商要支付延期误工费，且在此期间材料大幅度涨价，存在巨大的造成亏损的风险隐患，公司为控制因此带来的风险损失，最终放弃中标。
投标决策的做出
所谓投标决策，内容有三：一是针对项目招标是否参于投标;二是根据行业自身特点，确定投标项目;三是研究投标报价技巧，确定一个好的投标报价。投标决策有两个关键目标：一是关于参加哪个招标项目的决策;二是投标的项目确定后，如何争取目标，以取得合理的效益。总体来看，投标决策贯穿在整个投标过程中。投标必须按照当地规定的程序和做法，满足招标文件的各项要求条件，遵守规定的招标时间，进行公平、公正的竞争。决策绝不同于投机取巧，搞不正当的竞争。
施工企业为了做出正确的投标决策，提高中标率，一般情况可以采取以下几种措施：一是制定方案，增强服务品质依靠技术进步和本单位的技术储备优化施工技术方案，从中要充分体现出技术先进性，施工可行性，经济合理性。利用诚信为本、以质取胜的企业文化，良好的服务质量、管理能力、社会形象和口碑赢得评标人的信赖。
二是做好公关，紧密合作关系。公关作为一种行之有效的管理艺术，已经被广泛运用于各行各业的经营和运作之中。在当前开放型、网络型和竞争型的社会活动中处理好公共关系，努力创造一个良好的工作和交往环境，无疑会让企业在投标工作中如鱼得水、左右逢源。
三是把握细节，提升整体形象。细节决定成败，任何一个侧面都能反映一个企业的管理水平，投标工作中再细微的环节都能够以小见大。如在标书的制作上，就需详尽检查标书内容，重视文件的印制装帧质量，包括各种签名印章，都要严格按照招标文件的要求编制，杜绝颠倒次序和缺项漏项现象，在标书的外观上就给工程业主留下投标企业工作严谨的良好印象。
投标决策的正确与否，直接关系到能否中标和中标后的效益，关系到施工企业的发展前景和职工的经济利益，我们还可以通过以下方法进一步优化投标决策。一是报价决策。投标时，根据承包人的经营状况和经营目标，既要考虑承包人自身的优势和劣势，也要考虑竞争的激烈程度，还要分析投标项目的整体特点，按照工程类别、施工条件等做出报价决策。
二是生存型决策。投标报价以克服生存危机为目标而争取中标，可以不考虑各种影响因素。但由于社会、政治、经济环境的变化和投标人自身经营管理不善，都可能造成投标人的生存危机。这种危机首先表现在企业经济状况，投标项目的减少。其次，政府调整基建投资方向，使某些投标人擅长的工程项目减少，这种危机常常是危害到营业范围单一的专业工程投标人。还有如果投标人经营管理不善，会存在投标邀请越来越少的危机。这时投标人应以生存为重，采取不盈利甚至赔本也要夺标的态度，只要能暂时维持生存渡过难关，就会有东山再起的希望。
三是竞争型决策。投标报价以竞争为手段，以开拓市场，低盈利为目标，在精确计算成本的基础上，充分估计各竞争对手的报价目标，以有竞争力的报价达到中标的目的。投标人处在以下几种情况下，应采取竞争型报价。经营状况不景气，近期接受到的投标邀请较少;竞争对手有威胁性;试图打入新的地区;开拓新的工程施工类型;投标项目风险小，施工工艺简单、工程量大、社会效益好的项目;附近有本企业其他正在施工的项目。
四是盈利型决策。投标报价充分发挥自身优势，以实现最佳盈利为目标，对效益较小的项目热情不高，对盈利大的项目充满自信。下面几种情况可以采用盈利型报价，如投标人在该地区已经打开局面、施工能力饱和、信誉度高、竞争对手少、具有技术优势并对招标人有较强的名牌效应、投标人目标主要是扩大影响，或者施工条件差、难度高、资金支付条件不好、工期质量等要求苛刻，为联合伙伴陪标的项目等。(作者：九冶建设有限公司 史辉情)

工程招标风险分析

1、设计技术风险

工程设计是工程建设实施的龙头，没有一个完善的设计，无从谈及招标及合同。设计变更是造成工程索赔的重要原因，因此在工程招标之前应尽量完善设计工作。只有避免在设计方案不确定时招标，才能避免由此带来的风险。设计方案是否确定应做为是否开展招标工作的先决条件。

2、施工技术风险

在设计方案确定的情况下应研究施工方案，因为任何施工方案都不能保证没有变更和索赔。每一个施工方案，无论它是传统的还是新创的，都有自身独特的优点和局限。业主必须对施工方案中存在的风险进行考虑和评估。当采用新的施工方法和技术时，工程变更与索赔的风险会大大增加，所以必须根据工程项目的具体情况，确定适合的施工方案。

3、自然及环境风险

自然及环境风险包括洪水、地震、火灾、台风、雷电等是不可抗拒自然力，另外不明的水文气象条件，复杂的工程地质条件，恶劣的气候、施工对环境的影响等都是潜在的风险因素。招标人在起草招标文件时时应充分考虑这些因素，对不可抗力的级别加以界定，要求承包商在投标文件中充分考虑自然及环境影响对工程的影响。对不可抗力如何界定是关系到工程实施过程中风险分担的一个重要问题，因为不可抗力引起的风险主要包括超过合同规定等级的地震、风暴、雨、雪及海啸和特殊的未预测到的地质条件。按照一般合同条件，这类风险应由合同主体共同承担，承包商一般只能得到工期延误的补偿。

4、政治社会风险

政治社会风险表现很多，项目管理人员除了要求具备丰富的自然科学领域的知识，还需具备政治头脑。例如，国内某工程招标工作已完成，但此时政府投资方却发现整体投资规模过大，要求重新调整工程规模，工程开标半年以后仍未定标，投标书早巳超出了投标有效期;

另一BOT引水项目，招投标工作业已完成，但由于连续干旱，水源馈乏，政府不得已迫使该项目流产。按《招标投标法》规定，出现上述情况时招标人要给予投标人予经济补偿，因此招标人应为此付出代价。以上两个举例在工程实施中不在多数，但以上两个案例却是事实，这不得不提醒招标人在招标时应慎重。

目前，招标人承担最普遍的政治社会风险是拆迁问题，在城市工程实施过程中由于拆迁问题而造成的工期延误比比皆是。工程延期使得招标人要要承担工期延误及工程延期索赔的双重风险。如何解决由拆迁而造成的风险，需要招标人具体情况，具体分析，妥善处理。

5、合同风险

工程合同既是项目管理的法律文件，也是项目全面风险管理的主要依据。项目的管理者必须具有强烈的风险意识，在起草合同文件时学会从风险分析与风险管理的角度研究合同的每一个条款，对项目可能遇到的风险因素有全面深刻的了解。否则，风险将给项目带来巨大的损失。

(1)选择合适的合同计价形式。

根据不同工程项目内容选择不同合同计价类型。根据工程项目的特点和实际，适当选择计价形式，降低工程的合同风险。例如对于施工条件较好，工程量变化不大、施工工艺成熟的项目，风险量较小，可以采用固定价合同方式，以求得承包商在竞争中较低的报价;对于工程量变化较大的项目，采取可调价合同，在工程量可能变化的幅度范围内采取不同的结算单价;对于招标阶段建材市场价较高的项目，一定要在合同增加材料调价条款，因为招标阶段与实施阶段有一个时间差，在这一个时间段攀升较高的材料降价的可能性较大，而继续涨价的空间较小。

(2)严密的语言表达。

语言是合同的载体，合同是索赔的依据。完善的合同可以防止或减少争议，从而减少费用，如果在合同中没有严密的表达，很可能给工程索赔留下隐患。

(3)合理的风险分配。

根据风险管理的基本理论，建设工程风险应由有关各方分担，而风险分担的原则是：任何一种风险都应由最适宜承担该风险或最有能力进行损失制的一方承担，符合这一原则的风险转移是合理的，可以取得双赢或多赢的效果。

目前，国内建筑市场处于买方市场，造成招标人在招标时做出很多不对称的合同条款，通过风险转移条款转嫁了，但由于风险责任与权力平衡的关系，这种转移后面往往隐藏着更大的风险，如某些承包商，为了抵偿承担风险造成的损失，加大索赔力度，将主要精力放在索赔上，不但影响工程投资，进而可能影响施工进度、质量;某些承包商由于承担了较大的风险损失，不得不依靠偷工减料争取利润空间;甚至某些承包商由于风险造成的压力，无力施工，企业倒闭等。由此可见，合理的风险分配显得同样重要。

①从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方面的积极性。因为项目参加者如果都不承担任何风险，则他也就没有任何责任，当然也就没有控制的积极性，就不可能搞好工作。因此只有让各方承担相应的风险责任，通过风险的分配以加强责任心和积极性，达到能更好地计划与控制。

②公平合理，责、权、利平衡。一是风险的责任和权力应是平衡的。有承担风险的责任，也要给承担者以控制和处理的权力，但如果已有某些权力，则同样也要承担相应的风险责任;二是风险与机会尽可能对等，对于风险的承担者应该同时享受风险控制获得的收益和机会收益，也只有这样才能使参与者勇于去承担风险;三是承担的可能性和合理性，承担者应该拥有预测、计划、控制的条件和可能性，有迅速采取控制风险措施的时间、信息等条件，只有这样，参与者才能理性地承担风险。

③符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法。如采用国际惯例FIDIC合同条款，就明确地规定了承包商和业主之间的风险分配，比较公平合理。

EPC投标风险分析

对EPC 总承包投标风险的识别、分析和归纳，有利于总承包商尽早采取有效的风险管理措施，降低或防范风险所带来的损失。对于总承包商而言，EPC 项目在投标阶段主要有以下风险。

来自外部环境的风险

在EPC 模式下，传统承包模式中的原由业主承担的外界风险、经济风险一般都要求总承包商来承担，主要包括如下内容。

经济风险：EPC 总承包模式一般建设周期较长，可能存在通货膨胀、物价上涨而引起各项费用的增加，投标中总承包商与业主签订一般是总价合同，如果总承包商与业主所签订是合同中没有调价条款，必然会给总承包商带来风险，成本亏损可能是灾难性。

政治风险：工程所在国发生局部的战争或内乱，造成国内动乱、政权更替等，建设项目可能被迫终止或毁约，总承包商为保护其生命财产而被迫转移他处，从而被迫支付许多额外开支，遭受巨大损失。

自然和社会环境风险：自然及环境风险主要包括不明的水文气象条件、复杂的工程地质条件、恶劣的气候等潜在的风险因素，总承包商在编制投标文件必须充分考虑这些因素。

来自业主的风险

垫资承包及融资风险：EPC 通常与融资有着密切关系，由于偏重于融资安排的缘故，有些招标文件中，业主明确要求 EPC 总承包商带资承包，这要求项目成本一定要有确定性，不能敞口；并且还要有前瞻性，以保证融资金额的相对固定和安全，否则融资人的风险就会很大。

合同条款风险：业主倚仗僧多粥少这一于其有利的形势，常常强加各种不平等条款，为转移风险而单方面提出过于苛刻、责权利不平衡的合同条款。

来自 EPC总承包商自身的风险

报价失误风险：在由传统承包模式转换到总承包模式的过程中，承包商如果在自身条件不成熟的前提下，盲目地投标报价，将引发投标报价失误风险。

总承包项目投标时总承包商往往只能通过招标文件和现场短暂的实地踏勘获取工程信息，无法充分了解项目所在地的政治和法律环境、自然环境等情况，这样一来，总承包人往往无法对 EPC 项目进行准确报价。

总承包商的报价估算没有考虑汇率、利率变动的可能性，这种风险对于国际 EPC 工程和需要融资的项目尤其重要，如在投标价格中不予体现，面临的风险会是灾难性的。

分包商的选择风险：在EPC 招标项目中，有经验的业主会要求作为总包商的投标方提供分包商的名单和相应的业绩材料，一旦选定，中标后就很难更改，这样的结果通常也容易降低总包商对分包商就设备和服务进行讨价还价的能力。同时分包商的技术水平、管理水平以及分包商的违约可能影响到与其他分包工程的衔接，可能引起整个工程进度的拖延及其他分包商的索赔。

来自 EPC总承包模式制度安排的风险

量的风险：在EPC总承包中一般都要求采用总价合同，因此总承包商往往承担了量的风险，一旦报价工程量与实际工程量有一定的偏差，而总承包商与业主签订的合同总价不变，则其投标报价风险全由总承包商承担。

合同不确定风险：EPC总承包一般采用总价合同，包含了所有工作内容，但是由于业主在招标时仅提供概念设计，设计深度较浅，招标时项目仍然有较多不确定因素，亦即投标者的投标书会有很大的不确定性。

协调风险：由于设计单位一般不具备较高级别的施工资质，而施工企业基本不具备设计资质，因此在我国 EPC 总承包项目往往由设计、施工单位组成的联合体投标中标。这样就存在设计、施工单位形成联合体后进行内部利益协调的问题。如果设计单位与施工单位间利益协调机制不明确或不具有吸引力，而使得设计方放弃与施工方的利益分配，只关注固定的合同收入，重新回到传统模式下设计单位的角色中去。