建立项目评估指标需要考虑哪些因素？

项目考核评价定性指标的主要内容包括：
　　(1)经营管理理念。经营管理理念是项目组织实施的理性观念。一般情况是，有什么样的经营理念，就会给项目组织实施带来什么样的管理效果。
　　评价项目经营管理理念，主要是审视项目实施者是否实现了围绕项目运行的管理、机制、组织和技术上的创新，关键体现在以下几方面：
　　1)潜移默化的内在功能和高超绝强的管理水平。
　　2)各类人才的素质集聚和综合优势的充分发挥。
　　3)组织内部的高效体制和适应市场的经营机制。
　　(2)项目管理策划。项目管理策划是项目组织实施的对策谋划。无论哪种项目管理方式，项目经理都要认真策划，做好项目管理这篇文章。
　　评价项目管理策划，主要是审视项目实施者是否遵循了项目管理规范，建立起精干高效、目标明确、自我约束、协调运行的管理模式。策划构思要从科学的思维创造开始，以良好的管理效果结尾，尽量做到：项目管理组织是精干高效的；项目目标要求是激扬奋进的；项目运行机制是规范有效的；项目协调沟通是运转灵活的。
　　(3)管理基础工作。管理基础工作是项目组织实施的基础管理，包括项目管理制度、规定、标准、资料、信息等多方面的基础工作。
　　评价项目管理基础工作，主要是审视项目实施中各项基础工作是否及时、准确、严格、持续的贯彻执行，思想政治工作是否有效，管理规定能否做到令行禁止。具体工作应包括：项目管理有关的标准、规范的执行情况；项目管理有关的制度、办法的贯彻情况；项目管理有关的文件、档案的整理情况。
　　(4)项目管理方法。项目管理方法是项目组织实施的管理创新。项目管理有无创新，敢为人先，把创新的方法经过加工提炼，融入项目管理之中，体现项目管理创新的特点，为项目管理注入新的内容，使其产生组合效应，形成自己的管理模式。
　　评价项目管理方法是否创新，主要是审视项目管理过程中采用了哪些独具匠心的方法。
　　(5)新技术的推广。新技术推广是项目组织实施的技术创新。项目技术创新应以科技为先导，在项目实施中积极推广新技术、新工艺、新材料、新设备的应用，把适用科技成果及时转化为项目生产力。
　　评价项目新技术的推广应用，主要是审视项目管理中是否用创新的理念，以一流的技术成果、一流的质量水平、一流的施工工艺组织项目实施。
　　(6)项目社会评价。项目社会评价是项目组织实施的市场反映。项目管理的知名度和美誉度，从某种程度上说是建立在社会评价基础上的。

然而，项目评估指标的设定对后续的项目选型、合同订立等都有重要的影响。我们应该给予足够的重视。那么如何建立项目评估指标呢？一是从现有的问题出发，建立项目评估指标。在企业确定上ERP项目之后、进行软件选型之前，项目负责人应该召集各个部门的负责人以及关键用户，先开几个碰头会。会议的内容，主要是让参会人员谈谈在实际工作中所遇到的问题。如日常工作中遇到的销售订单变更导致的采购计划与生产计划的变更问题等等。此时各个部门的用户就不要遮遮掩掩的了，而应该将所有的问题都摆在桌面上来。项目负责人需要将这些问题都一一记录在案。然后根据自己的经验来判断，哪些问题需要通过ERP系统来实现。根据这个内容来建立项目的具体评估指标。并且在后续的工作中，如在软件选型时，将这些评估指标给对方的ERP售前咨询顾问看，问他们能否一一的实现。这无疑是评估ERP系统是否适合自己企业的最好的法宝。二是考虑行业内的一些公共问题。俗话说，旁观者清，当局者迷。有时候IT负责人或者项目负责人站在企业的内部，可能难以发现企业管理中的漏洞。在这种情况下，负责人就需要去了解，自己这个行业中所存在的一些比较公共的问题。一般一个比较好的管理软件，对于这些行业的共性问题，都会有比较好的解决方案。相反，如果连这些行业的共性问题都无法解决的，那么这个ERP就算是不成功的。现在剩下来的问题是如何去了解这些共性的问题。这主要要看项目负责人的能力了。如对于接单型的生产企业来说，比较大的问题是插单这个业务对生产计划和采购计划的影响。这是一个比较核心的也是最让管理员比较头疼的问题。再如对于有连续性材料的生产企业，如钢板加工企业、注塑企业等等，边角料的价值往往是比较大的，需要进行控制。可见不同的行业，行业性的问题还是比较突出的。对于这些内容，在考核指标中需要重点加以关注。三是对总结的内容需要根据重要性来进行排序。说实话，企业最后得到的问题可能会有上百个。现在任何一个ERP系统，都不能够百分之百的解决这些难题。因为有些内容不仅仅是技术上的问题，更有管理上的盲点。如果要强求ERP系统百分之百的解决问题，那么最后的结果就是企业可能根本就选不到一个合适的ERP系统。故我们在建立考核指标的时候，也需要抓大放小，不在要一些细节问题上喋喋不休。当然，这对于项目负责人来说，提出了比较高的要求。因为项目负责人不仅要有这方面的经验，能够判断哪些指标是重要的，哪些指标是管理学上的盲区；而且还需要在各个部门之间进行协调，让各个部门的用户认同你的排序结果。四是在建立评估指标的时候，需要关注企业决策者上ERP项目的目的。如有些企业上ERP项目主要是客户要求的。在一些外贸型企业中，遇到的情况比较多。企业有没有上ERP系统，是客户进行验厂时要考核的内容。此时在建立考核指标时，就需要注意ERP系统上线的时间。从上线时间上可以将ERP分为两类。一类是按模块循序渐进的ERP系统。即可以先上一些销售、生产、库存等模块，然后再第二阶段再上计划、财务等模块。另外一类是没有模块化设计，必须在一个阶段内上完所有的作业。如果我们能够实现考虑到管理者上ERP系统的动机，那么在建立考核指标的时候，就可以将这个时间的因数考虑进去。因为向这家企业，有客户压力的话，往往要求在比较短的时间之内将ERP系统上上去。为了保证ERP系统的实施效果与时间，采用分阶段、分模块实施，是一个比较不错的手段。那么在考核指标时，就应该反映进去。

一是从现有的问题出发，建立项目评估指标。在企业确定上ERP项目之后、进行软件选型之前，项目负责人应该召集各个部门的负责人以及关键用户，先开几个碰头会。会议的内容，主要是让参会人员谈谈在实际工作中所遇到的问题。如日常工作中遇到的销售订单变更导致的采购计划与生产计划的变更问题等等。此时各个部门的用户就不要遮遮掩掩的了，而应该将所有的问题都摆在桌面上来。项目负责人需要将这些问题都一一记录在案。然后根据自己的经验来判断，哪些问题需要通过ERP系统来实现。根据这个内容来建立项目的具体评估指标。并且在后续的工作中，如在软件选型时，将这些评估指标给对方的ERP售前咨询顾问看，问他们能否一一的实现。这无疑是评估ERP系统是否适合自己企业的最好的法宝。

　　二是考虑行业内的一些公共问题。俗话说，旁观者清，当局者迷。有时候IT负责人或者项目负责人站在企业的内部，可能难以发现企业管理中的漏洞。在这种情况下，负责人就需要去了解，自己这个行业中所存在的一些比较公共的问题。一般一个比较好的管理软件，对于这些行业的共性问题，都会有比较好的解决方案。相反，如果连这些行业的共性问题都无法解决的，那么这个ERP就算是不成功的。现在剩下来的问题是如何去了解这些共性的问题。这主要要看项目负责人的能力了。如对于接单型的生产企业来说，比较大的问题是插单这个业务对生产计划和采购计划的影响。这是一个比较核心的也是最让管理员比较头疼的问题。再如对于有连续性材料的生产企业，如钢板加工企业、注塑企业等等，边角料的价值往往是比较大的，需要进行控制。可见不同的行业，行业性的问题还是比较突出的。对于这些内容，在考核指标中需要重点加以关注。

　　三是对总结的内容需要根据重要性来进行排序。说实话，企业最后得到的问题可能会有上百个。现在任何一个ERP系统，都不能够百分之百的解决这些难题。因为有些内容不仅仅是技术上的问题，更有管理上的盲点。如果要强求ERP系统百分之百的解决问题，那么最后的结果就是企业可能根本就选不到一个合适的ERP系统。故我们在建立考核指标的时候，也需要抓大放小，不要再一些细节问题上喋喋不休。当然，这对于项目负责人来说，提出了比较高的要求。因为项目负责人不仅要有这方面的经验，能够判断哪些指标是重要的，哪些指标是管理学上的盲区;而且还需要在各个部门之间进行协调，让各个部门的用户认同你的排序结果。