如何建立企业文化系统？

企业文化，或称组织文化，（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。

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企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念。

·企业文化的认知误区·

1误区一：企业文化政治化

在许多企业的走廊、办公室的墙上四处可见形形色色，措词铿锵的标语口号，如“团结”、“求实”、“拼搏”、“奉献”等。这些已经被滥用的词汇无法真实准确地反映该企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格；更遑论在全体员工中产生共鸣了。

2误区二：企业文化口号化

把企业文化等同于空洞的口号，缺乏企业的个性特色，连企业的决策者本身都说不清楚其所代表的具象表现，无法对员工起到凝聚力和向心力的作用。

3误区三：企业文化文体化

有的企业把企业文化看成是唱歌、聚餐、爬山、打球。于是纷纷组建跑团、成立球队，并规定每月或每季活动的次数，作为企业文化建设的硬性指标来完成，这是对企业文化的浅化认识。

4误区四：企业文化表象化

有人认为，企业文化就是创造优美的办公环境，注重企业外观色彩的统一协调，花草树木的整齐茂盛，衣冠服饰的整洁大方，设备摆放的流线优美。但这种表面的繁荣并不能掩盖企业精神内核的苍白。

5误区五：企业文化僵化

有些企业片面强调井然有序的工作纪律，下级对上级的绝对服从，把对员工实行严格的军事化管理等同于企业文化建设，造成组织内部气氛紧张、沉闷，缺乏创造力、活力和凝聚力，这就把企业文化带到了僵化的误区。

6误区六：企业文化营销化

企业在树立自身企业文化时最容易犯的错误是一种对外的文化。这种文化更多的被当成营销的一种手段，企业文化实际上是目标、价值、信念和行为规范的综合，企业行为的基本核心和指导思想，仅仅流于企业文化外表上的概念而忽略其核心价值，那么企业文化对企业没有丝毫的协助。

·企业文化层次·

企业文化建设的内容主要包括物质层、行为层、制度层和精神层等四个层次。学习型组织的塑造是企业文化建设的宗旨和追求的目标，从而构成企业文化建设的重要内容。

一、物质层文化

是产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态加以表现的表层文化。

企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，是物质文化的首要内容。其次企业的生产环境、企业容貌、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等也构成企业物质文化的重要内容。

二、行为层文化

行为层文化是指员工在生产经营及学习娱乐活动中产生的活动文化。指企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。包括企业行为的规范、企业人际关系的规范和公共关系的规范。企业行为包括企业与企业之间、企业与顾客之间、企业与政府之间、企业与社会之间的行为。

1、企业行为的规范是指围绕企业自身目标、企业的社会责任、保护消费者的利益等方面所形成的基本行为规范。企业行为的规范从人员结构上划分为企业家的行为、企业模范人物行为和员工行为等。

2、企业人际关系分为对内关系与对外关系两部分。对外关系主要指企业经营面对不同的社会阶层、市场环境、国家机关、文化传播机构、主管部门、消费者、经销者、股东、金融机构、同行竞争者等方面所形成的关系。

3、企业公关策划及其规范。

4、服务行为规范是指企业在为顾客提供服务过程中形成的行为规范。是企业服务工作质量的重要保证。

三、制度层文化

主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给与一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范要求，规范着企业的每一位员工。

1、企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称。

2、企业组织结构是企业为有效实现企业目标而筹建的企业内部各组成部分及其关系。企业组织结构的设立与企业文化的导向相匹配。

3、管理制度是企业为求得最大利益，在管理实践活动中制定的各种带有强制性义务并能保障一定权利的各项规定，包括人事管理制度、行政管理制度、商务管理制度等一切规章制度。企业的制度文化是行为文化得以贯彻的保证。

四、核心层的精神文化

是企业生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。

·如何构建企业文化·

（1）企业文化建设的4S模型

价值观是企业文化的核心，对内，价值观影响员工行为，员工行为决定企业氛围，对外，企业氛围则从另一个角度塑造了企业品牌，关系到客户感知。基于企业文化的核心——企业价值观，可从两个维度分解出四个企业文化的建设方式，即4S建设模型。

• 标准明细化（standard）

制定符合企业现状的企业文化手册，例如阿里巴巴的六条核心价值观：客户第一、拥抱变化等。在凝练核心价值观之后，应对和新价值观的标准进行细化锚定。

• 呈现符号化（Symbolization）

基于上述对核心价值观的锚定，应对各部分内容可视化。甚至形成专业的视觉系统（VI）。有些企业在进行企业视觉VI设计的时候，会将企业文化元素较好的融入，比如常见的企业海报、文化墙，对行为锚定进行诠释和强化

• 传播故事化（Story）

故事是最容易被人记住并且被广为传播的，不论宗教亦或是历史，传播面最大的载体就是故事。在传播企业文化的过程中，可以收集内部题材，以故事的形式呈现，力求在组织内部传播后引起文化共鸣。

• 仪式场景化（Scene）

企业文化的传播和塑造，离不开仪式。传播和强化企业文化，需要建立各种仪式，让员工有仪式感。仪式感的建立，需要互联网思维，抓住“关键场景”！建设企业文化的9大仪式场景：管理场景（绩效、奖惩、职业发展）、活动场景（培训、会务、大型活动）、福利场景（节日关怀、旅行、环境）。

4S模型是一个指导任务的规划模型，可以从这4个纬度开展企业文化建设任务，从而形成一个整体的企业文化落地计划。

一、明晰企业文化体系的内容和结构

按照企业文化结构雷达模型[1]，企业文化体系的内容由四个部分组成：第一、企业的价值观体系，包括核心价值观和分类价值观；第二、企业的规章制度体系；第三、企业的行为，即经营管理人员和员工的各种对内对外的行为表现和习惯作风；第四、企业的一切物质的东西，如厂房、办公室、机器设备、用具用品、原料和产品等等。制作成flash的动态雷达模型[图1]生动地展示了这四部分之间的内在联系：价值观体系以核心价值为基点，形成一根动态扫描针。有四个含意：1、这根针对企业的规章制度、员工行为习惯和企业的物质层面的东西不断进行扫描检核，及时发现其中与价值观不一致的“目标”；2、这根针有个轴向向外的箭头，表示基于核心价值的价值观体系是动态发展的、无边界扩展的、不断丰富的。3、价值观体系的不断丰富会带引企业文化的制度层、行为层和物质层的“厚度”不断扩展丰富；4、价值观体系在扫描过程中，会得到制度层、行为层和物质层的反馈，包括信息反馈、检验反馈等。换句话说，制度层、行为层和物质层的实践为企业提炼价值观提供了素材；同时，这三层的实践为企业判断价值观正确与否提供了依据，可以说，“实践是检验价值观的标准”。
二、提炼、形成价值观体系

价值观是人们对事物和观念作出价值判断和选择的尺度或标准。企业组织是一个复杂的系统，经营管理活动涉及方方面面的事物，企业主和经营管理者以及员工们有意识或无意识形成了对待这些事物和观念的价值观，构成了企业价值观体系。这些价值观中，有些是涉及总体的，是最基本、最重要、最核心、最“上位”、最稳定的，称为核心价值观。例如，“诚信为金”、“以人为本”。按照J. 柯林斯和J. I. 波拉斯在《基业长青》中提出的观点，一个企业的核心价值不应超过六个。其余的价值观是某一方面的，是非核心的，相对处于“下位的”，可以归类到企业中的某个专业部门、专业领域，称为分类价值观。例如，劳动纪律方面的“纪律是企业的生命”、安全管理方面的“消防安全高于一切”。

企业文化是一个老板谈得津津乐道却又苦恼HR没法帮助他落地；HR谈得有形有色却又无法检验理论；员工们在天天怨声载道的话题。我们经常羡慕或传扬BAT和其他一些知名企业的企业文化是多么好，但一到自己公司就完全变了样。喜欢装逼的HR们有着各种装逼神器，对这个话题各种高谈阔论，但在自己手里做起来的企业文化也就那样。这确实是个很具攻克性的活，虽然我正要谈论这个话题，不可否认我也在装逼。
企业文化泛有泛的讲法，小有小的讲法。如果从大方向上来讲，企业文化包括企业品牌体系、VI视觉识别体系、可视化部分（视频、图画、季刊等）、文字部分（企业简介、愿意、宗旨、理念、价值观等）、公司制度、用人与管理风格、人文文化等等。我想聊的应该更侧重人文文化这一方面。
不管老板与HR做或不做，一个团队都有它本身的文化存在，人只要聚集在一块，就会产生些东西出来。从这群人的本身特征与性格，为人处事，分工配合及所产生的一系列的活动而自然张显出来的气质与性格。当老板或HR有意识的要去打造一种企业文化时，更多的行为是在公司现有文化之上去改变些什么。要么是扭转改变，要么是强化加深。
很多人都看过亮剑，李云龙讲了这么一段话：事实证明，一支具有优良传统的部队，往往具有培养英雄的土壤。英雄或是优秀军人的出现，往往是由集体形式出现的，而不是由个体形式出现。理由很简单，他们受到同样传统的影响，养成了同样的性格和气质。
任何一支部队都有自己的传统。传统是什么，传统是一种性格，是一种气质。这种传统和性格是由这支部队组建时，首任军事首长的性格和气质决定的。他给这支部队注入了灵魂，从此不管岁月流逝，人员更迭这支部队的灵魂永在。这是什么，这就是我们的军魂。
我特别喜欢这段话，一种文化的出现也是由集体形式的出现，公司员工受到同样的环境与氛围的影响，形成了同样的气质。而老板身为就是这家公司的创始人与最高指挥官，他的性格与气质决定着公司的性格与气质。这就是为什么有种说法叫“老板文化就是企业文化”，至少在中小企业无一能幸免。
聊聊我的想法，在中小企业应该怎么建立企业文化呢？别喷我，看得下去的，请继续看；看不下去的，请利索的点击页面右上角的那把叉。嘿嘿……
一、企业文化必须服务于战略目标
企业文化决不是单纯的存在与任性的需求，而是要服务于战略目标。团队的存在目的与意义是为了完成共同的目标，团队文化是为了帮助团队更好地完成目标。
二、融为政策
把公司的文化融入到政策里，让员工以及与公司合作的所有客户方在执行工作与合作过程中，时刻感受、理解着我们的文化，并且在我们的文化下在开展着与之相关的工作。
三、有明确的文字表达
转化成可以看得见的文字，能清楚明确的表达出来，尽量多的出现在员工工作视线范围内，这样能强化、巩固印象，形成一种潜意识。
四、简单易懂
不要过于复杂或高深，简单易懂，一听就明白，不需要费脑子去思考。也更易于传播与理解。
五、高管身体力行
即便是一项制度也需要高管以身作则的推行，更何况是一种文化。要让员工认识与理解，首先要高管正确理解并言传身教；要让员工做到，需要高管去推行、影响、并监督，而这都些首先需要高管身体力行，每一个举动，每一项决策，都秉承着公司的企业文化。
这是一个影响的过程，源泉来自于老板，老板影响高管，再到中基层管理人员，再到员工，一层层渗透。
六、持续坚持，常抓不懈
冰冻三尺非一日之寒，一种根深蒂固的文化，需要深入员工的骨髓，植入员工的心灵，贯彻至所有的言行中。所有高管需要坚持不懈地去推行，随时影响与要求，围绕文化要求来管理团队，违背了文化立马纠正。
其实说到底，我个人认为在中小企业里推行文化是一件很难的事情。但无论如何我们都得去做，有一个思路可以参考，在按照以上六项要求去做的同时，我们在提炼企业文化时，先去匹配一下老板身上有哪些性格、行事风格、理念、价值观等等跟公司的战略目标的需求是相对应的，再去开展后期的一系列工作。如果在这之前能跟老板进行深入的沟通，再碰上老板这个标本非常好，就具备了非常好的优胜条件了。
而我所说到的这六点，更多的是在准备优良的土壤，土壤是好的，才能培育出好的种子，发芽、成长、开花、结果，整个生长过程才会是好的。铁打的营盘，流水的兵，不管人员如何更迭，但土壤已形成，种子种下去，都能照既定的方向去发育。 本回答被网友采纳

企业文化体系建设是企业长期发展所必须的，构建一个系统的、科学的和有生命力的企业文化体系，是企业文化建设的最基本要求和基本目标。如何进行企业文化体系建设呢？根据我们的实践经验和研究结果，最重要的是以下两个基本步骤：
一、明晰企业文化体系的内容和结构

按照企业文化结构雷达模型[1]，企业文化体系的内容由四个部分组成：第一、企业的价值观体系，包括核心价值观和分类价值观；第二、企业的规章制度体系；第三、企业的行为，即经营管理人员和员工的各种对内对外的行为表现和习惯作风；第四、企业的一切物质的东西，如厂房、办公室、机器设备、用具用品、原料和产品等等。制作成flash的动态雷达模型[图1]生动地展示了这四部分之间的内在联系：价值观体系以核心价值为基点，形成一根动态扫描针。有四个含意：1、这根针对企业的规章制度、员工行为习惯和企业的物质层面的东西不断进行扫描检核，及时发现其中与价值观不一致的“目标”；2、这根针有个轴向向外的箭头，表示基于核心价值的价值观体系是动态发展的、无边界扩展的、不断丰富的。3、价值观体系的不断丰富会带引企业文化的制度层、行为层和物质层的“厚度”不断扩展丰富；4、价值观体系在扫描过程中，会得到制度层、行为层和物质层的反馈，包括信息反馈、检验反馈等。换句话说，制度层、行为层和物质层的实践为企业提炼价值观提供了素材；同时，这三层的实践为企业判断价值观正确与否提供了依据，可以说，“实践是检验价值观的标准”。
二、提炼、形成价值观体系

价值观是人们对事物和观念作出价值判断和选择的尺度或标准。企业组织是一个复杂的系统，经营管理活动涉及方方面面的事物，企业主和经营管理者以及员工们有意识或无意识形成了对待这些事物和观念的价值观，构成了企业价值观体系。这些价值观中，有些是涉及总体的，是最基本、最重要、最核心、最“上位”、最稳定的，称为核心价值观。例如，“诚信为金”、“以人为本”。按照J. 柯林斯和J. I. 波拉斯在《基业长青》中提出的观点，一个企业的核心价值不应超过六个。其余的价值观是某一方面的，是非核心的，相对处于“下位的”，可以归类到企业中的某个专业部门、专业领域，称为分类价值观。例如，劳动纪律方面的“纪律是企业的生命”、安全管理方面的“消防安全高于一切”。

真正建立起一个有执行力的企业文化系统，这个过程不是一两下就能做好了，俗话说：读书万卷不如行路万里，行路万里不如阅人无数，阅人无数不如名师指导。”“听君一席话，胜读十年书”可能很多地方你悟不到，名师一指点，就马上恍然大悟，所以我觉得真正想把企业做好，是需要有名师的。
这里我给你推荐几个名师，第一位是华兴资讯集团的总裁刘海容，第二位是文化执行力系统的创始人兴伦老师，第三们，余世维，第四位姜程闰老师，第五们卢万通，这些老师都挺不错，其中刘海容的企业文化系统课是最有效的，因为这是他的主打课程，而且他也是一家集团的总裁，不是纯粹的讲师