房地产开发项目时间管理案例

2025-03-04 22:53:38

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回答（1）：

　　我现在从事的工作，主要是房地产开发项目的报批报建工作；简单地说，按照时间顺序，就是办理从《建设用地规划许可证》以保证规划工作的开始、到获取《预售许可证》以保证可以销售、到取得《建设工程规划验收合格证》以保证入伙、一直到取得第一批小业主《房地产证》以完成履行合同约定的全部过程。
　　根据我的工作体会，按照项目管理的理论，报批报建工作同样包括项目管理过程的五大项目管理过程组：启动、计划、执行、控制、收尾；同样，报批报建工作也涵盖了项目管理九大知识领域中的综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理9大知识领域。
　　报批报建工作，以取得各种政府批准的证照为任务完成的标志、同时意味着下一步工作的开始，基本上可以认为是一种“以任务为导向”的工作；站在房地产开发的全局，各类报批报建工作取得证照的完成时间，决定了房地产开发的节奏。故此，时间管理对报批报建工作显得非常重要。
　　下面，我以取得某项目（以下简称甲）的第一批《预售许可证》为例，着重谈谈对“项目时间管理”中的“赶工和快速跟进”在工作中运用的认识和体会。
　　先请看下面为取得甲的第一批《预售许可证》而制定的计划和实际进展反馈：
　　Ⅰ：获取A、D1宗地合并后的新的房地产土地证
　　工作目的计划完成时间责任部门实际完成时间
　　①A、D1宗地合并要点的批复建设用地规划许可证假定6月3日项目事务部6月14日
　　②建设用地规划许可证6月3日项目事务部6月15日
　　③桩界放点获得新的宗地号6月6日项目事务部6月8日
　　④宗地图制作6月6日项目事务部6月8日
　　⑤缴纳地价6月10日财务部（支付需快）6月20日
　　⑥签订补充协议6月15日项目事务部6月23日
　　⑦出具免税证明办理A、D1合并后的新的房地产土地证6月10日财务部6月24日
　　⑧获取新的房地产土地证6月20日项目事务部6月27日
　　Ⅱ：M2、T3、G1、G2、T1、T2、T4共7栋楼的预售许可证（141套房）
　　①更改和新办投资许可证M2、T3、G1、G2共4栋楼更改，T1、T2、T4共3栋楼新办6月13日项目事务部6月9日
　　②其余两书等预售报文资料准备相关与最新公司名称有关的资料更改、包括盖章6月13日项目事务部总协调（需财务部、项目部支持）6月27日
　　③更改原有的建设工程规划许可证更换新的宗地号6月17日（6月10日前落实更改手续）项目事务部6月27日
　　④新的房地产土地证6月20日项目事务部6月27日
　　⑤预售许可证6月30日项目事务部6月29日
　　上述表中，“计划完成时间”为6月30日，实际上是按照7月1日要开始进行销售的要求来倒排的，“实际完成时间”是该项工作完成后的实时记录。
　　1.赶工：
　　严格意义上讲，按照《行政许可法》的要求，第Ⅰ类工作和第Ⅱ类工作的每
　　个工作项，都需要20工作日才能完成。对第Ⅰ类工作而言，按照“计划完成时间”，完成该类工作为18日历天；根据“实际完成时间”的实时记录，实际完成该类工作花费14日历天。我们是如何做到的呢？
　　让我们以第⑥项“签订补充协议”为例，把工作过程回顾一下：
　　配合科室经办人草拟协议
　　↓
　　跟踪科室经办人将协议递交科室传文员
　　↓
　　探知副科长在办公室并通知、跟踪传文员将协议递交副科长
　　↓
　　做情况介绍、配合副科长进行审批
　　↓
　　跟踪传文员从副科长处取回协议
　　↓
　　探知科长在办公室并通知、跟踪传文员将协议递交科长
　　↓
　　做情况介绍、配合科长进行审批
　　↓
　　跟踪传文员从科长处取回协议
　　↓
　　跟踪传文员将协议递交局办公室文员
　　↓
　　探知主管副局长在办公室并通知、跟踪局办公室文员将协议递交主管副局长
　　↓
　　做情况介绍并通知科长到主管副局长办公司沟通、配合副局长审批
　　↓
　　通知并跟踪局办公室文员到副局长办公室取回协议
　　↓
　　通知并跟踪科室传文员到局办公室文员处取回协议
　　↓
　　从传文员处签收协议并带回公司盖章
　　与同事分工合作，通过上述控制过程，在政府的理解和支持下，采用积极介
　　入政府工作过程中的非关键路线的方式，既没有影响政府的日常工作、又避免了审批过程的冗长所造成的无谓时间浪费，在一天内完成了原来需要20工作日才能完成的协议的定稿，从中我们可以看出“赶工”的重要性。当然，我们也可以看到，审批过程中的“递文时间”这一对政府而言的非关键路线、对我们而言就成为关键路线。我们正是把握和加速了“递文时间”这一关键路线、从而大大缩短了该类工作的完成时间。
　　2.快速跟进：
　　按照通常理解，不仅第Ⅰ类工作和第Ⅱ类工作有先后顺序，而且其中的每个
　　工作项也都有先后顺序。但我们采用“快速跟进”的方式，将第Ⅰ类工作中的8项工作和第Ⅱ类工作中的5项工作同时展开。
　　举个例子来看：对第Ⅰ类工作，按照逻辑，第③、④项工作的完成时间应该
　　在第②项工作之后，但我们采用先递交政府审批复印件、承诺立即后补交政府审批原件的方式，不仅在第②项工作完成之前提前完成了③、④项工作、而且同时完成了第③、④项工作。当然，前提是我们公司是一家有信誉的公司。
　　再举个例子：对于第Ⅱ类工作中的第①项工作，按照逻辑，它应该在第Ⅰ类
　　工作中的第⑧工作项完成之后才能进行，但我们也同样采用先递交政府审批复印件、承诺立即后补交政府审批原件的方式，凭借我司良好的信誉、出色的工作沟通能力，得到了政府的理解，从而比第Ⅰ类工作中的第⑧工作项的完成时间还要提前、早早就完成了第Ⅱ类工作中的第①项工作。
　　上述案例，说明了两点：
　　第一：“赶工”和“快速跟进”的方法，不仅在计划进度制定的过程中应该得到运用，而且在进度控制中可以得到更加进一步的运用；
　　第二：“赶工”和“快速跟进”的方法，在完成同一类工作时，不仅能够单
　　独运用、而且能够交错运用，能够大大缩短关键路线的完成时间

回答（2）：

房地产项目管理策略

中国房地产的品质竞争时代，决定了谁在项目管理上做得更好，谁的赢面就也也大一些，该将以金地集团为例，金地集团具有三大系统运作保障：ISO9000质量保证体系，网络化的开发进度控制机系统，动态投资控制系统，都是一个房地产企业比备的基本功，但金地集团为何凭此形成竞争优势？
第一操作环节：房地产开发项目管理成功的关键

一支队伍和三个系统

以金地集团为例。金地集团在产品设计、成本控制和施工质量上达到全国一流水准。金海湾的设计要拿全国甚至国际上的优秀设计奖。工程质量上已经获得区全优、市样板、省样板，下一步要取得全国工程质量最高奖――鲁班奖。

怎样才能实现上述目标呢？

靠一支队伍和三个系统。金地集团已经拥有一支高素质的、勇于拼搏的、肯硬干苦干的技术队伍，这是我们最宝贵的资本，要实现上述目标首先要靠他们下狠工夫。在管理上，金地集团已建立健全了三大系统动作保障即：ISO9000质量保证体系，网络化的开发进度控制系统和动态投资控制系统，它们可确保工程的质量、进度、成本控制达到理想的目标，这在全国都是处于领先水平。

ISO9000质量保证体系的实施，使金地集团对质量控制的浓度和广度加大了很多。网络控制系统严密、周全，经过一年多的运行，保障了开发工程快捷、有序地进行，发挥了重要作用。动态投资控制系统彩限额设计的方法，在开发过程中严格控制总指标，有效降低成本，保证取得最大利润。

设计、管理与战略伙伴的选择

在设计上，金地集团的设计师们精益求精，对方案不断进行深加工，以达到最好的效果。

在管理上，还将加强中间管理力量。

另外，经过几年的地产开发，金地集团还在各有关专业找到了比较好的合作伙伴，这也是实现目标的有力保障。

第二操作环节：房地产开发项目管理阶段分析

对于作业管理入员来说，大型工程是艰难的桃战，经常是一次性的，风险很大，如果工程现划不妥，那将使成本超过预算，浪费巨额资金。调度不当将导致不必要的延误，而且管理不善将使企业破产。

那些需要几个月或几年完成的特殊项目往往在正常生产系统之外进行开发。企业内部设立项目组来处理此类工作，项目完成后，该组织即解散。大型项目的管理由三个阶段组成：

第一阶段、项目规划

该阶段包括设定目标、明确项目和团队组织。此阶段甚至在项目开始之前就已完成。项目通常是指一流产出一致、相互关联的任务。成立项目组是为了确保整个建设项目成功完成的同时，能继续顺利地进行现行的计划。

项目组可以有效地集中在规定时间内完成具体项目所需的人力和物力。

第二阶段、项目排程

项目排程指的是排出所有项目活动的先后次序并确定相应的完成时间。

甘特图是项目排程常用的一种方法。这种方法成本低，能帮助管理人员弄清楚

（1）所有的活动都已经过规划。

（2）生产次序已作说明。

（3）活动时间估计已作记录；

（4）总的项目时间已经形成。

总之，不论项目管理人员采取何种方法，项目排程可以实现以下目标：

1、显示每项活动这间以及活动与总体项目之间的联系；

2、确定活动之间的先后次序关系；

3、鼓励对各项活动进行现实的排程和成本估计；

4、确定项目中的关键障碍从而更好地利用人、财、物。

第三阶段、项目控制

与任何管理系统的控制一样，大型项目的控制指的是对资源、成本、质量和预算进行仔细的监控。控制还指利用反馈信息循环修改项目计划，以及有能力资源调配到最需要的地方。

第三操作环节：掌握房地产项目管理工具

计划评审技术（PERT）和关键路径法（CPM）开发于五十年代，用以帮助管理人员大型复杂项目进行排程、监管和控制。例如：针对实施项目管理有关的设计、方案优化，使项目各项工作可预见，可预控。

核心要素A：Pertandcpm的应用

PERT和CPM很重要，因为它们能帮助解答由成千上万个活动组成的项目问题。这些问题如下：

1、整个项目什么时候完工？

2、项目的关键活动，即那些如不能按时完成就会延误整个项目的活动是什么？

3、哪些是非关键活动，即使不能按时完成也不会延误整个项目活动？

4、项目在某个具体的日期前完成的概率是多少？

5、在任何一个特定的日子里，项目是否如期完成、落后于计划或提前完成？

6、在任何一天，实际开支是否多于、小于或大干预算开支？

7、是否有足够的资源以按时完成项目？

8、如果要在较短的肘间里完成项目，以最小成本完成任务的最佳方法是什么？

核心要素B：Pert和cpm的操作步骤。

Pert和cpm的结构

1、明确项目及其所有重要活动成任务；

2、确定活动之间的关系，决定哪些活动必须先完成，哪些活动和须随后完成；

3、绘出连接所有活动的网络；

4、明确每项活动的时间和成本估计；

5、计算网络中的最长时间路径，即关键路径；

6、运用网络帮助进行项目的规划、排程、监管和控制。

核心要素C：Pert和cpm的基本要素

活动、事件和网络

PERT的第一步是将整个项目分成若干个重要的事件和活动。事件标志着任务或活动的开始或结束。活动是指两个事件之间的任务或子项目。上表显示了用以表示事件和活动的符号。

任何可以用活动和事件描述的项目都可用PERT网络进行分析。而网络是指由起止事件限定的活动顺序。

核心要素D；项目答理过程中对Pert和cpm的实站认识

对Pert和cpm的评论，

作为对Pert和cpm的评论，以下是房地产项目营理人员需要明白的Pert特征：

优点：

1、在项目营理的诸多阶段极为有益，特别是对大型项目进行排程和控制方面；

2、要领明确，计算不复杂；

3、利用网络的图示繁助快速理昭项目活动之间的关系；

4、关键路径和相关肘间分析帮助确定豁要仔细观察的活动；

5、Pert形成的网络提供重要的项自文件资料，以图表的形成指出谁应为各项活动负责；

6、广泛适用于各种项目和行业；

7、有利于监控时程和成本。

缺点：

1、项目活动必须确定，独立不相关，并且活动之间关系必须稳定；

2、必须明确先后次序关系，必须与网络相连；

3、时间估计较为主观，如管理人员过于乐观或者悲观，时间估计有被歪曲的危险；

4、过分强调最长路线或关键路线有其潜在的危险，还需要对关键路线进行仔细监督。

仅供参考，请自借鉴

希望对您有帮助

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