激励员工的方法 越详细越好

激励员工的方法有榜样激励、目标激励、授权激励、尊重激励、信任激励。

1、榜样激励

为员工树立一根行为标杆。"表不正，不可求直影。"要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。

领导是员工们的模仿对象，激励别人之前，先要激励自己。要让下属高效，自己不能低效，塑造起自己精明强干的形象，做到一马当先，在员工当中树立起榜样人物。

2、目标激励

激发员工不断前进的欲望。人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者制定目标时要做到具体而清晰，通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。

3、授权激励

有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能干的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。管理者不要成为公司里的"管家婆"，通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。

4、尊重激励

给人尊严远胜过给人金钱。尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。

尊重是有效的零成本激励，可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。

5、信任激励

领导与员工之间应该要肝胆相照。信任是启动积极性的引擎，是激励诱导他人意志行为的一种重要途径，而管理就是要激励诱导他人的意志行为。用人不疑是驭人的基本方法，对业务骨干更要充分信赖，切断自己怀疑下属的后路。

扩展资料

人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。

企业要制定出一套完善的绩效考核制度，让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒的认识自己。如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用，绩效考核可以调动员工的工作积极性，更有利于企业的发展，这对一个企业来说是一项很重要的工作。

使用新型的员工激励工具来辅助管理。
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1、使用团队协作软件提升工作效率
2、健康的企业文化
3、让员工和企业目标趋同
4、股权激励
5、现金激励
6、权利激励
7、荣誉激励
8、培训激励

　　一个招聘公司的小伙发给我的，送你共享下。

　　很多公司的领导者常常感叹招不到人，但“人才难得”可能只是一个伪问题。“德才之辩”在中国历史上蔚为大观，但真正伟大的公司领导者正需要放开心胸与眼量，不拘一格，让人从“无用”到“有用”，从“小用”到“大用”。”

　　一、组织领导人多方面的“人之惑”

　　蝴蝶模型的动力枢纽是“人”，处在模型最中心的位置。一个组织能不能开创，能不能发展，除了“天时”以外，最核心的因素就是人。对组织领导者来说，最感困惑的问题往往也是人。“人之惑”是多方面的，首当其冲的一个问题是很多领导者感叹招不到人，人才难得。比如明朝末代皇帝崇祯帝就叹息自己得不到岳飞这样的将领；创造了“文景之治”的汉文帝也同样感叹：“唉！我偏偏得不到廉颇、李牧（战国后期赵国名将）那样的人做将军！有了这样的将军，我难道还担忧匈奴入侵吗！”

　　柏杨认为崇祯帝其实拥有一位岳飞，就是袁崇焕。袁崇焕在当时正所谓“国之长城”，清朝开国皇帝努尔哈赤事实上死在他手中。不过，崇祯帝中了清朝的反间计，自己把袁崇焕杀了。汉文帝事实上也已经拥有廉颇、李牧这样的人才，比如魏尚，不过魏尚因为“上报斩杀敌军首级的数量差了六个”，给汉文帝下了牢狱。因此，当汉文帝发出人才难得的感叹时，他的宫廷保卫署署长冯唐抢白说：“陛下即使得到了廉颇、李牧，也不能任用他们。”

　　从以上案例分析，人才难得的问题跟如何识别人才、会不会使用人才、能不能信任人才这些问题交织在一起，其中又有一个特别底层的问题：究竟什么样的人是人才？在中国历史上，人才标准的问题不能不谈到“德才之辩”。

　　– 二、司马光“德才兼备论”VS曹操“唯才是举”

　　司马光在《资治通鉴》首年（前403）就详细讨论人才标准的问题，足见此问题在司马光心中的分量。

　　才与德是两回事，而世俗之人往往分不清，一概称之为贤明，于是就看错了人。所谓才，是指聪明、明察、坚强、果毅；所谓德，是指正直、公道、平和待人。才，是德的辅助；德，是才的统帅。

　　德才兼备称之为“圣人”；无德无才称之为“愚人”；德胜过才称之为“君子”；才胜过德称之为“小人”。挑选人才的方法，如果找不到圣人、君子而委任，与其得到小人，不如得到愚人。原因何在呢？因为君子持有才干把它用到善事上；而小人持有才干却用来作恶。持有才干作善事，能处处行善；而凭借才干作恶，就无恶不作了。愚人尽管想作恶，因为智慧不济，气力不胜任，好像小狗扑人，人还能制服它。而小人既有足够的阴谋诡计来发挥邪恶，又有足够的力量来逞凶施暴，就如恶虎生翼，他的危害难道不大吗？

　　有德的人让人尊敬，有才的人使人喜爱；对喜爱的人容易宠信专任，对尊敬的人容易疏远，所以选拔人才者经常被人的才干所蒙蔽而忘记了考察他的品德。自古至今，国家的乱臣贼子，家族的败家浪子，因为才有余而德不足，导致家国覆亡的太多了！所以治国治家者如果能同时审察才与德两个方面，知道选择的先后，又何必担心失去人才呢！

　　德才兼备的“圣人”具有强烈的理想色彩，在现实生活中难得一见。在其余三类人中，司马光强调人才选拔的次序是，先“君子”，其次是“愚人”，而一定不能任用“小人”，因为“小人”无德而有才，具有作恶的能力，对国家来说是乱臣贼子，对家庭来说是败家浪子。概括起来，司马光的人才标准是“德”具有一票否决制。

　　雄才大略的魏武帝曹操在人才观念上跟司马光完全不同。210年，曹操下令说：“假如必须是清廉的人才能使用，那么，齐桓公（管仲辅助他成为春秋首霸）又怎能称霸于世呢？大家要帮助我显扬高明人士，即使身份卑微，也要推举，只要有才能就进荐上来，让我能够任用他们！”

　　曹操的用人哲学是：“唯才是举，吾得而用之！”鲁迅说：“曹操征求人才，不忠不孝不要紧，只要有才就可以。”柏杨则说：“曹操是一个力行实践的政治家，他的用人行政，只要求才能，而不过问私生活。”

　　在人才标准的认定上，司马光和曹操差异很大。但有意思的是，司马光又对曹操的用人哲学大加赞赏。220年，曹操逝世，司马光这样评价曹操：

　　曹操知人善任，善于洞察别人，很难被假象所迷惑；能够发掘和提拔有特殊才能的人，不论地位多么低下，都按照才能加以任用，使他们充分发挥自己的才智。对有功的将士和官吏，赏赐时不吝千金；而对没有功却希望受到赏赐的人，则分文不给。执法时严峻急切，违法的一定加以惩罚，有时对犯罪的人伤心落泪，也不加赦免。所以能够消灭各个强大的割据势力，几乎统一全国。

　　这样就可以看出司马光有一点前后矛盾。按照他的“德才兼备论”，曹操用的人当中有许多是“小人”，司马光本应该持批判态度的。推究起来，司马光和曹操有一点本质的不同，就实际政治来说，司马光只是一个高阶层的官员（顶峰时短暂地做过宰相），而曹操是一个王朝的实际开创者，属于开国之君（虽然他有生之年并没有当皇帝，只是儿子曹丕称帝后追封他为魏武帝）。

　　司马光的“矛盾”是理论与实际的矛盾，是理想与现实的矛盾。从人才使用的个案观察，历史上许多建功立业的人才恰恰是十足的“小人”，比如吴起：

　　吴起，卫国人，在鲁国做官。齐国攻打鲁国，鲁国想任用吴起为将，但吴起的妻子是齐国人，鲁国因此猜疑吴起。于是，吴起杀死了自己的妻子，终于求得大将的任命，结果大破齐国军队。

　　吴起“杀妻求将”，这是骇人听闻的，如果放到当今社会，将是一桩惊天丑闻。吴起的劣迹绝不止这一点，比如吴起当初曾师事曾参（孔子弟子，以孝著名，提出“吾日三省吾身”的修养方法），母亲死了也不回去奔丧，曾参因此与他断绝师生关系。“母丧不奔”即使在儒家思想淡薄的今天，也是大悖于人情，为人所不齿的。

　　吴起劣迹斑斑，鲁国（儒学发祥地）有许多人指责他，吴起恐怕鲁国治他的罪，又听说魏文侯贤明，于是前去投奔。魏文侯征求李克的意见，李克说：“吴起为人贪婪好色，然而他的用兵之道，连齐国名将司马穰苴也超不过他。”于是魏文侯任命吴起为大将攻击秦国，占领五座城池。李克和魏文侯的用人思想跟曹操一样，只求“才”，“德”则弃之不顾。

　　我们再看一个案例，辅助刘邦建立西汉王朝，后出任宰相的陈平究竟是一个什么样的人呢？

　　前205年，陈平通过魏无知求见汉王刘邦。汉王召陈平进见，赐酒饭，然后打发他去休息。陈平说：“我是为要事来求见的，所要说的不能够延迟过今日。”刘邦即与他交谈，很喜欢他，便问：“你在项羽那里做什么官？”陈平说：“都尉（民兵司令）。”刘邦当天就授给陈平都尉之职，并且让他做自己的陪乘官，负责监督各部将领。将领们不服气，议论说：“大王得到一名楚国（项羽）的逃兵才一天，还不了解他本领高低，就与他同乘一辆车，还反让他来监督我们这些有资历的老将！”刘邦听到种种非议后，却更加宠爱陈平了。

　　周勃、灌婴等亲信老将，对陈平十分不满，对刘邦说：“陈平虽然外表俊美，但未必有真才实学。我们听说陈平在家时曾与他嫂子私通；为魏王做事，实在混不下去了，就逃奔楚国；在楚国依然得不到信用，就又来投降我们。现在大王您却这么器重他。我们现在获悉陈平在军中受贿，行贿多的人就得到较好的待遇，行贿少的人就遭到报复。如此看来，陈平实在是一个反复无常的小人，望大王明察！”

　　刘邦对陈平有了猜疑，就召陈平的引荐人魏无知前来责问。魏无知说：“我推荐陈平时说的是他的才能，陛下现在所责问的是他的品行。假如现在有人虽具有尾生、孝已（有至高美誉的古代贤士）那样守信义、重孝顺的品行，却没有对决定胜负命运有所补益的才能，大王又哪里有闲心去使用他呢？如今楚汉相争，我引荐胸怀奇计异谋的人，只是考虑他的计策是否确实对我们有利，至于私通嫂子、收受贿赂，又有什么值得猜疑呢？”

　　汉王随即又召陈平来见，责问他说：“你侍奉魏王意不相投，侍奉楚王又很快逃跑，现在又来侍奉我汉王，守信义的人原本就是这样三心二意的吗？”

　　陈平说：“我侍奉魏王，魏王不能采纳我的主张，所以我才离开他去为项羽服务。项羽不能信用人才，他所任用的人，不是项姓本家，就是他老婆的兄弟，即便有奇谋的人他也不用。我听说汉王能够用人，因此才来归附。但我赤条条空手而来，不接受金钱就无法应付日常开销。倘若我的计谋确有值得采纳的地方，希望大王您采用；假如毫无价值不堪使用，那么金钱还都在这里，请让我封存好送交官府，并请求辞去官职。”

　　汉王于是向陈平道歉，重重地赏赐他，提拔他为护军中尉，监督全军所有将领。众将领因此不敢再说三道四。

　　不管怎么说，陈平的德肯定大有问题。刘邦用人的确做到了“不拘一格”，魏王、楚王不能用，用不起来的人，刘邦能用。我们再看一下后人如何评价刘邦的用人之道。前14年，梅福上书汉成帝刘骜说：

　　从前，汉高帝（刘邦）接纳善言，好像唯恐不及；顺从谏言，好像转动圆的器物；听取建议，不求本人一定有才能；奖励功劳，不追究其平素行为。

　　陈平出身于亡命之徒，而能成为重要谋臣；韩信提拔于行伍中，拜为上将。因此天下人才云集归汉，争献奇策异能。智者竭尽谋略，愚者也尽心献上一得之虑；勇士极力显示不怕死的气节，懦夫也勉励自己血战沙场。合天下人的智慧，集天下人的威力，这正是汉高帝无敌于天下的原因。

　　梅福在奏书里还引申出一个重要结论：“士者，国之重器。得士则重，失士则轻。”楚汉相争的形势，就像布热津斯基在《大抉择》中所说的那样，是“一只瓶子里有两只蝎子”一样的竞争，不是你死，就是我活。天下之人才，不是归汉，就是归楚，而陈平、韩信原来都是项羽的部下，项羽不能用，而刘邦能用，不光用，还大用。就人才战略和用人气度来说，楚汉相争之结局不是早就决定了吗！项羽有万夫不挡之勇，是一个专业人才，但不是一个好的领导者。

　　– 三、在某种意义上，“人才难得”是一个伪问题

　　魏王、楚王肯定也有过“人才难得”的焦虑，但刘邦没有。跟刘邦一样，唐太宗李世民也没有。李世民要求他的宰相封德彝荐举人才，但等了很久都没有消息，于是一再催促，封德彝说：“不是我不尽心，实在是当今没有人才！”李世民气愤地说：“这算什么话！帝王治理国家，都是取才当世，岂有到几百年之前去借人才的。你只能说自己不知道人才是谁？在哪里？怎么可以平白无故地诬蔑一代中国人呢。”封德彝大为惭愧。就此一点来看，千百年来，中国人真心地崇拜李世民大帝不是无缘无故的。

　　司马光德才兼备论的“筛子”太密，太过求全责备，中国历史上有名的能臣吴起、陈平、韩信、管仲、百里奚……都通不过。我的看法是，在崇尚竞争的年代，“重才”还是应该大于“重德”。德之缺失，在现代工商社会就大处说有国家法律、社会舆论加以制约；从小处说，也有企业内部制度与文化的监督。如果抱定非德才兼备者不能用，那的确是人才难得了。而且过分强调德，推至极端，就会使“无才便是德”大有市场。东汉仲长统在论“三公”（国家最高辅政大臣）人选时说：“从中期开始，选任三公，都务必从清廉忠厚、谨慎小心、循规蹈矩的人中选拔，这乃是妇女的楷模，乡间的平常人罢了，怎么足以身居三公高位呢？三公的人选如此平庸，却希望三公为国家建立功勋，这岂不是遥远的事情吗？”是的，一个主要由“妇女的楷模、乡间的平常人”组成的公司，希望做大做强，的确是遥远的事情。

　　综观中国历史，“德才之辩”蔚为大观。其中，重德者之末流渐至“（女子）无才便是德”，而重才者之末流渐至孟尝君（战国四公子之一）的“鸡鸣狗盗之徒”。同样，一个主要由“鸡鸣狗盗之徒”组成的公司，它的天花板高度也很有限。中国智慧是一种（用阴用阳）平衡的艺术，并不是“只有偏执狂才能生存”，无论如何，德才兼备都具有标杆的意义；无论如何，“重德”还是“重才”都不能只在“末流”的层次。

　　– 四、招不到人才的策略检查表

　　与其感叹人才难得，不如更多地从用人者自身寻找原因。司马光在《资治通鉴》中开发出一个招不到人才的策略检查表。

　　如果礼节很完备，情意很殷勤，而贤才仍不愿出来做官，则圣明的君王应该冷静地自我反省：

　　1、难道是我的品德太薄，不值得他仰慕？

　　2、政治太混乱使他无法辅佐？

　　3、奸佞当权，使他不敢出来做官？

　　4、我的诚意不够，使他忧虑自己的意见不会被采纳？

　　既然天下不可能无才，但为什么人才不肯到我这儿来呢？司马光明确要求领导者“内省”，问自己四个问题：

　　第一个问题是关于领导者自身的。现在是一个双向选择的社会，人才不肯来，可能是他们看不上公司的领导者，至少是不认同，或者不认同领导者的为人，或者不认同领导者的价值观；

　　第二个问题是认为公司管理一团糟，我就是来了也无法展开工作，到时双方只有损失，而没有价值的创造；

　　第三个问题是公司人事上有大问题。领导者可能只信任家族成员、好朋友、过去的老战友、老同学、老同乡等等，他们天然地排斥外来的职业经理人；

　　第四个问题是领导人虽然对我发出了邀请，但诚意不够，诚意不够或许是重视程度不够，对我的建言或许只是表面认同，而内心却不认为是这样。

　　给真正的人才多一点诚意，投资回报率会非常高。207年，46岁的刘备“三顾茅庐”请26岁的诸葛亮出山是中国人才史上最有名的佳话。三国时代的主要人物，曹操年纪最大，生于2世纪50年代，刘备生于60年代，孙权和诸葛亮都生于80年代，拿现在的说法，孙权和诸葛亮都是“80后”，他们对曹操和刘备来说，都是不折不扣的小字辈。推究起来，在《三国演义》里老是哭鼻子的刘备用人的本事了得，“三顾茅庐”之后，诸葛亮就要为他“鞠躬尽瘁，死而后已”；曹操再三劝降关羽，而关羽却说“但知刘皇叔去向，不管千里万里，便当辞去”。

　　一个要成就大事的人就应该克己而虚怀若谷，为什么大海最大？因为大海最低。用“低”来成就“大”，这就是中国智慧。但凡一个人有某些方面的才能，当然会骄傲一些，因为对他来说，有这个才能是一件不容易的事，而且领导者现在正需要用到他的才能，的确是有求于他，自然应该谦卑一点。

　　– 五、让人从“无用”到“有用”，从“小用”到“大用”

　　如果跳出僵硬的“德才之辩”，德鲁克在《卓有成效的管理者》中说得非常透彻：“充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。要知道任何人都必定有许多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。”

　　历史是人物博览会，而每一个人都是一种“复杂的存在”，不能完全以德才来作泾渭分明的标签。没有纯粹的君子，也没有纯粹的小人；没有纯粹的圣人，也没有纯粹的愚人。明代李贽说：“夫天生一人，必有一人之用。”真正伟大的公司领导者正需要放开心胸与眼量，不拘一格，让人从“无用”到“有用”，从“小用”到“大用”。

一个招聘公司的小伙发给我的，送你共享下。

很多公司的领导者常常感叹招不到人，但“人才难得”可能只是一个伪问题。“德才之辩”在中国历史上蔚为大观，但真正伟大的公司领导者正需要放开心胸与眼量，不拘一格，让人从“无用”到“有用”，从“小用”到“大用”。”

一、组织领导人多方面的“人之惑”

蝴蝶模型的动力枢纽是“人”，处在模型最中心的位置。一个组织能不能开创，能不能发展，除了“天时”以外，最核心的因素就是人。对组织领导者来说，最感困惑的问题往往也是人。“人之惑”是多方面的，首当其冲的一个问题是很多领导者感叹招不到人，人才难得。比如明朝末代皇帝崇祯帝就叹息自己得不到岳飞这样的将领；创造了“文景之治”的汉文帝也同样感叹:“唉，我偏偏得不到廉颇、李牧（战国后期赵国名将）那样的人做将军，有了这样的将军，我难道还担忧匈奴入侵吗，”

柏杨认为崇祯帝其实拥有一位岳飞，就是袁崇焕。袁崇焕在当时正所谓“国之长城”，清朝开国皇帝努尔哈赤事实上死在他手中。不过，崇祯帝中了清朝的反间计，自己把袁崇焕杀了。汉文帝事实上也已经拥有廉颇、李牧这样的人才，比如魏尚，不过魏尚因为“上报斩杀敌军首级的数量差了六个”，给汉文帝下了牢狱。因此，当汉文帝发出人才难得的感叹时，他的宫廷保卫署署长冯唐抢白说:“陛下即使得到了廉颇、李牧，也不能任用他们。”

从以上案例分析，人才难得的问题跟如何识别人才、会不会使用人才、能不能信任人才这些问题交织在一起，其中又有一个特别底层的问题:究竟什么样的人是人才？在中国历史上，人才标准的问题不能不谈到“德才之辩”。

– 二、司马光“德才兼备论”VS曹操“唯才是举”

司马光在《资治通鉴》首年（前403）就详细讨论人才标准的问题，足见此问题在司马光心中的分量。

才与德是两回事，而世俗之人往往分不清，一概称之为贤明，于是就看错了人。所谓才，是指聪明、明察、坚强、果毅；所谓德，是指正直、公道、平和待人。才，是德的辅助；德，是才的统帅。

德才兼备称之为“圣人”；无德无才称之为“愚人”；德胜过才称之为“君子”；才胜过德称之为“小人”。挑选人才的方法，如果找不到圣人、君子而委任，与其得到小人，不如得到愚人。原因何在呢？因为君子持有才干把它用到善事上；而小人持有才干却用来作恶。持有才干作善事，能处处行善；而凭借才干作恶，就无恶不作了。愚人尽管想作恶，因为智慧不济，气力不胜任，好像小狗扑人，人还能制服它。而小人既有足够的阴谋诡计来发挥邪恶，又有足够的力量来逞凶施暴，就如恶虎生翼，他的危害难道不大吗？

有德的人让人尊敬，有才的人使人喜爱；对喜爱的人容易宠信专任，对尊敬的人容易疏远，所以选拔人才者经常被人的才干所蒙蔽而忘记了考察他的品德。自古至今，国家的乱臣贼子，家族的败家浪子，因为才有余而德不足，导致家国覆亡的太多了，所以治国治家者如果能同时审察才与德两个方面，知道选择的先后，又何必担心失去人才呢，

德才兼备的“圣人”具有强烈的理想色彩，在现实生活中难得一见。在其余三类人中，司马光强调人才选拔的次序是，先“君子”，其次是“愚人”，而一定不能任用“小人”，因为“小人”无德而有才，具有作恶的能力，对国家来说是乱臣贼子，对家庭来说是败家浪子。概括起来，司马光的人才标准是“德”具有一票否决制。

雄才大略的魏武帝曹操在人才观念上跟司马光完全不同。210年，曹操下令说:“假如必须是清廉的人才能使用，那么，齐桓公（管仲辅助他成为春秋首霸）又怎能称霸于世呢？大家要帮助我显扬高明人士，即使身份卑微，也要推举，只要有才能就进荐上来，让我能够任用他们，”

曹操的用人哲学是:“唯才是举，吾得而用之，”鲁迅说:“曹操征求人才，不忠不孝不要紧，只要有才就可以。”柏杨则说:“曹操是一个力行实践的政治家，他的用人行政，只要求才能，而不过问私生活。”

在人才标准的认定上，司马光和曹操差异很大。但有意思的是，司马光又对曹操的用人哲学大加赞赏。220年，曹操逝世，司马光这样评价曹操:

曹操知人善任，善于洞察别人，很难被假象所迷惑；能够发掘和提拔有特殊才能的人，不论地位多么低下，都按照才能加以任用，使他们充分发挥自己的才智。对有功的将士和官吏，赏赐时不吝千金；而对没有功却希望受到赏赐的人，则分文不给。执法时严峻急切，违法的一定加以惩罚，有时对犯罪的人伤心落泪，也不加赦免。所以能够消灭各个强大的割据势力，几乎统一全国。

这样就可以看出司马光有一点前后矛盾。按照他的“德才兼备论”，曹操用的人当中有许多是“小人”，司马光本应该持批判态度的。推究起来，司马光和曹操有一点本质的不同，就实际政治来说，司马光只是一个高阶层的官员（顶峰时短暂地做过宰相），而曹操是一个王朝的实际开创者，属于开国之君（虽然他有生之年并没有当皇帝，只是儿子曹丕称帝后追封他为魏武帝）。

司马光的“矛盾”是理论与实际的矛盾，是理想与现实的矛盾。从人才使用的个案观察，历史上许多建功立业的人才恰恰是十足的“小人”，比如吴起:

吴起，卫国人，在鲁国做官。齐国攻打鲁国，鲁国想任用吴起为将，但吴起的妻子是齐国人，鲁国因此猜疑吴起。于是，吴起杀死了自己的妻子，终于求得大将的任命，结果大破齐国军队。

吴起“杀妻求将”，这是骇人听闻的，如果放到当今社会，将是一桩惊天丑闻。吴起的劣迹绝不止这一点，比如吴起当初曾师事曾参（孔子弟子，以孝著名，提出“吾日三省吾身”的修养方法），母亲死了也不回去奔丧，曾参因此与他断绝师生关系。“母丧不奔”即使在儒家思想淡薄的今天，也是大悖于人情，为人所不齿的。

吴起劣迹斑斑，鲁国（儒学发祥地）有许多人指责他，吴起恐怕鲁国治他的罪，又听说魏文侯贤明，于是前去投奔。魏文侯征求李克的意见，李克说:“吴起为人贪婪好色，然而他的用兵之道，连齐国名将司马穰苴也超不过他。”于是魏文侯任命吴起为大将攻击秦国，占领五座城池。李克和魏文侯的用人思想跟曹操一样，只求“才”，“德”则弃之不顾。

我们再看一个案例，辅助刘邦建立西汉王朝，后出任宰相的陈平究竟是一个什么样的人呢？

前205年，陈平通过魏无知求见汉王刘邦。汉王召陈平进见，赐酒饭，然后打发他去休息。陈平说:“我是为要事来求见的，所要说的不能够延迟过今日。”刘邦即与他交谈，很喜欢他，便问:“你在项羽那里做什么官？”陈平说:“都尉（民兵司令）。”刘邦当天就授给陈平都尉之职，并且让他做自己的陪乘官，负责监督各部将领。将领们不服气，议论说:“大王得到一名楚国（项羽）的逃兵才一天，还不了解他本领高低，就与他同乘一辆车，还反让他来监督我们这些有资历的老将，”刘邦听到种种非议后，却更加宠爱陈平了。

周勃、灌婴等亲信老将，对陈平十分不满，对刘邦说:“陈平虽然外表俊美，但未必有真才实学。我们听说陈平在家时曾与他嫂子私通；为魏王做事，实在混不下去了，就逃奔楚国；在楚国依然得不到信用，就又来投降我们。现在大王您却这么器重他。我们现在获悉陈平在军中受贿，行贿多的人就得到较好的待遇，行贿少的人就遭到报复。如此看来，陈平实在是一个反复无常的小人，望大王明察，”

刘邦对陈平有了猜疑，就召陈平的引荐人魏无知前来责问。魏无知说:“我推荐陈平时说的是他的才能，陛下现在所责问的是他的品行。假如现在有人虽具有尾生、孝已（有至高美誉的古代贤士）那样守信义、重孝顺的品行，却没有对决定胜负命运有所补益的才能，大王又哪里有闲心去使用他呢？如今楚汉相争，我引荐胸怀奇计异谋的人，只是考虑他的计策是否确实对我们有利，至于私通嫂子、收受贿赂，又有什么值得猜疑呢？”

汉王随即又召陈平来见，责问他说:“你侍奉魏王意不相投，侍奉楚王又很快逃跑，现在又来侍奉我汉王，守信义的人原本就是这样三心二意的吗？”

陈平说:“我侍奉魏王，魏王不能采纳我的主张，所以我才离开他去为项羽服务。项羽不能信用人才，他所任用的人，不是项姓本家，就是他老婆的兄弟，即便有奇谋的人他也不用。我听说汉王能够用人，因此才来归附。但我赤条条空手而来，不接受金钱就无法应付日常开销。倘若我的计谋确有值得采纳的地方，希望大王您采用；假如毫无价值不堪使用，那么金钱还都在这里，请让我封存好送交官府，并请求辞去官职。”

汉王于是向陈平道歉，重重地赏赐他，提拔他为护军中尉，监督全军所有将领。众将领因此不敢再说三道四。

不管怎么说，陈平的德肯定大有问题。刘邦用人的确做到了“不拘一格”，魏王、楚王不能用，用不起来的人，刘邦能用。我们再看一下后人如何评价刘邦的用人之道。前14年，梅福上书汉成帝刘骜说:

从前，汉高帝（刘邦）接纳善言，好像唯恐不及；顺从谏言，好像转动圆的器物；听取建议，不求本人一定有才能；奖励功劳，不追究其平素行为。

陈平出身于亡命之徒，而能成为重要谋臣；韩信提拔于行伍中，拜为上将。因此天下人才云集归汉，争献奇策异能。智者竭尽谋略，愚者也尽心献上一得之虑；勇士极力显示不怕死的气节，懦夫也勉励自己血战沙场。合天下人的智慧，集天下人的威力，这正是汉高帝无敌于天下的原因。

梅福在奏书里还引申出一个重要结论:“士者，国之重器。得士则重，失士则轻。”楚汉相争的形势，就像布热津斯基在《大抉择》中所说的那样，是“一只瓶子里有两只蝎子”一样的竞争，不是你死，就是我活。天下之人才，不是归汉，就是归楚，而陈平、韩信原来都是项羽的部下，项羽不能用，而刘邦能用，不光用，还大用。就人才战略和用人气度来说，楚汉相争之结局不是早就决定了吗，项羽有万夫不挡之勇，是一个专业人才，但不是一个好的领导者。

– 三、在某种意义上，“人才难得”是一个伪问题

魏王、楚王肯定也有过“人才难得”的焦虑，但刘邦没有。跟刘邦一样，唐太宗李世民也没有。李世民要求他的宰相封德彝荐举人才，但等了很久都没有消息，于是一再催促，封德彝说:“不是我不尽心，实在是当今没有人才，”李世民气愤地说:“这算什么话，帝王治理国家，都是取才当世，岂有到几百年之前去借人才的。你只能说自己不知道人才是谁？在哪里？怎么可以平白无故地诬蔑一代中国人呢。”封德彝大为惭愧。就此一点来看，千百年来，中国人真心地崇拜李世民大帝不是无缘无故的。

司马光德才兼备论的“筛子”太密，太过求全责备，中国历史上有名的能臣吴起、陈平、韩信、管仲、百里奚 都通不过。我的看法是，在崇尚竞争的年代，“重才”还是应该大于“重德”。德之缺失，在现代工商社会就大处说有国家法律、社会舆论加以制约；从小处说，也有企业内部制度与文化的监督。如果抱定非德才兼备者不能用，那的确是人才难得了。而且过分强调德，推至极端，就会使“无才便是德”大有市场。东汉仲长统在论“三公”（国家最高辅政大臣）人选时说:“从中期开始，选任三公，都务必从清廉忠厚、谨慎小心、循规蹈矩的人中选拔，这乃是妇女的楷模，乡间的平常人罢了，怎么足以身居三公高位呢？三公的人选如此平庸，却希望三公为国家建立功勋，这岂不是遥远的事情吗？”是的，一个主要由“妇女的楷模、乡间的平常人”组成的公司，希望做大做强，的确是遥远的事情。

综观中国历史，“德才之辩”蔚为大观。其中，重德者之末流渐至“（女子）无才便是德”，而重才者之末流渐至孟尝君（战国四公子之一）的“鸡鸣狗盗之徒”。同样，一个主要由“鸡鸣狗盗之徒”组成的公司，它的天花板高度也很有限。中国智慧是一种（用阴用阳）平衡的艺术，并不是“只有偏执狂才能生存”，无论如何，德才兼备都具有标杆的意义；无论如何，“重德”还是“重才”都不能只在“末流”的层次。

– 四、招不到人才的策略检查表

与其感叹人才难得，不如更多地从用人者自身寻找原因。司马光在《资治通鉴》中开发出一个招不到人才的策略检查表。

如果礼节很完备，情意很殷勤，而贤才仍不愿出来做官，则圣明的君王应该冷静地自我反省:

1、难道是我的品德太薄，不值得他仰慕？

2、政治太混乱使他无法辅佐？

3、奸佞当权，使他不敢出来做官？

4、我的诚意不够，使他忧虑自己的意见不会被采纳？

既然天下不可能无才，但为什么人才不肯到我这儿来呢？司马光明确要求领导者“内省”，问自己四个问题:

第一个问题是关于领导者自身的。现在是一个双向选择的社会，人才不肯来，可能是他们看不上公司的领导者，至少是不认同，或者不认同领导者的为人，或者不认同领导者的价值观；

第二个问题是认为公司管理一团糟，我就是来了也无法展开工作，到时双方只有损失，而没有价值的创造；

第三个问题是公司人事上有大问题。领导者可能只信任家族成员、好朋友、过去的老战友、老同学、老同乡等等，他们天然地排斥外来的职业经理人；

第四个问题是领导人虽然对我发出了邀请，但诚意不够，诚意不够或许是重视程度不够，对我的建言或许只是表面认同，而内心却不认为是这样。

给真正的人才多一点诚意，投资回报率会非常高。207年，46岁的刘备“三顾茅庐”请26岁的诸葛亮出山是中国人才史上最有名的佳话。三国时代的主要人物，曹操年纪最大，生于2世纪50年代，刘备生于60年代，孙权和诸葛亮都生于80年代，拿现在的说法，孙权和诸葛亮都是“80后”，他们对曹操和刘备来说，都是不折不扣的小字辈。推究起来，在《三国演义》里老是哭鼻子的刘备用人的本事了得，“三顾茅庐”之后，诸葛亮就要为他“鞠躬尽瘁，死而后已”；曹操再三劝降关羽，而关羽却说“但知刘皇叔去向，不管千里万里，便当辞去”。

一个要成就大事的人就应该克己而虚怀若谷，为什么大海最大？因为大海最低。用“低”来成就“大”，这就是中国智慧。但凡一个人有某些方面的才能，当然会骄傲一些，因为对他来说，有这个才能是一件不容易的事，而且领导者现在正需要用到他的才能，的确是有求于他，自然应该谦卑一点。

– 五、让人从“无用”到“有用”，从“小用”到“大用”

如果跳出僵硬的“德才之辩”，德鲁克在《卓有成效的管理者》中说得非常透彻:“充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。要知道任何人都必定有许多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。”

历史是人物博览会，而每一个人都是一种“复杂的存在”，不能完全以德才来作泾渭分明的标签。没有纯粹的君子，也没有纯粹的小人；没有纯粹的圣人，也没有纯粹的愚人。明代李贽说:“夫天生一人，必有一人之用。”真正伟大的公司领导者正需要放开心胸与眼量，不拘一格，让人从“无用”到“有用”，从“小用”到“大用”。

在今日竞争愈来愈激烈的商场中，对一个希望获得良好业绩的机构而言，拥有一个具有激励动机的工作场所是相当重要的。因此学习如何激励员工，便成为管理人责无旁贷的任务。《激励员工》教你如何将理论付诸实现，以及在工作场所中，如何建立、维持一个具积极氛围的环境。本书提供许多实用的建议，包括101个秘诀；更详尽地解释了所有重要的激励技巧——从分析员工不同的需求、诱发动机，到利用多种技巧和训练增加工作满意度。最后有个自我评估的项目，用来检视你的激励技巧，帮助你提升表现水准，激发你与下属的最大潜能。
●分析激励
要激励员工——不管是针对个体还是针对团队——产生最好的效果，首先必须深入分析他们的个人动机。
1.如果你不知道应怎样去鼓励某人，最好先问一问。
2.评估你自己和员工的积极程度。
3.运用说服和影响力来激发下属自我激励。
4.确定员工的需要是甚么，同时在会见他们时给予他们帮助。
5.记住，将工作变得轻松，并不等于将它变得容易。
6.尝试利用自发的社交和体育活动来激励员工。
7.利用小组竞争刺激士气。
8.将管理者的数目减至最低。
9.谨记不同的人需要不同的激励方式。
10.留意可能会使员工消极的系统。
11.对任何批评，都要寻求正面的响应——这是员工在激励中的正面表现。
12.和员工谈话时，一定要保持目光接触。
13.询问你的员工，工作中的每一个改变是否有助于激励他们。
14.学习分辨公事和私事之间的差异。
15.让工作尽可能的多样，可以预防怠惰情况产生。
16.将离职和缺席视为怠惰的警告讯号。

●创建激励
在员工接受激励之前，你一定要先确定他们的工作环境是否符合人性需求。
17.确信员工了解他们的角色和重要性。
18.把握每一个机会展示你的能力。
19.借着合作的管理方式，改善命令和控制的风格。
20.20不要自认为你是“无所不在的”——应该加以确定。
21.如果工作成效不佳，检讨你和员工的工作动机。
22.尊重你的员工，他们也会尊重你。
23.利用不同的沟通方式，强化你所要传递的讯息。
24.在公司内传递讯息以快速为佳。
25.鼓励你的员工参与决策。
26.尽量让员工知道最新消息——搞不清楚状况只会令员工士气溃散。
27.鼓励员工持反对意见——这通常是意见一致的先声。
28.花时间去和员工聊天，而不只是和员工道声早安。
29.对员工有影响的决定，不妨询问他们的意见如何。
30.小心办公室的政治权谋，并且以身作则，绝不加入。
31.不要孤注一掷，而应以周密的计划作后盾来面对风险。
32.即使一些目标并未达成，也要奖励成效卓越的工作表现。
33.只有在成功机率很高的时候，才冒险一试。
34.当你注意到员工的错误时，必须严格且公平，而不是一味的责怪。
35.找出员工一再抱怨的理由，同时尽快解决问题。
36.再三检查你的想法是否被了解透彻。
37.告知员工他们的想法被采用了——以及成功率为多少。
38.拒绝员工的要求时，找一个好的理由和解释。
39.除非你有能力筹募资金，否则别答应员工金钱的援助。
40.考虑所有老资格员工提出的意见。
41.利用每个人正面的特质。
42.尽可能给员工创造提意见的机会。
43.尽快感谢大家提供建议，同时技巧性地处理每一个被拒绝的建议。
44.利用设定高而实际的目标，鼓励员工去达成既定的目标。
45.不要过快地接受“不”这种答案。
46.在设立目标时，让你的员工有机会表达意见。

●帮助员工发挥最大的潜能
拥有良好的环境和善于激励员工的领导者，员工就能创造出伟大的成就，以及超越过去的表现。
47.将目标全盘告知员工，可以使他们表现得更好。
48.初次见到新成员时，要让他们觉得自己很受欢迎。
49.对你的同事和员工要有自己的评价。
50.尽可能表现自然一点，但是必须迎合与他人接近的态度。
51.记住你所分派的和所奖励的就是你所得到的。
52.不要让奖励变成空中阁楼——这只会打击工作动机。
53.野心能引导成就，所以要激励每个人的野心。
54.一察觉有爱找麻烦的人，立即和他们当面交谈。
55.改进每一个坏系统，是克服士气低落的第一步。
56.如果员工的士气不振，就应考虑改变你的工作系统。
57.不要等到年度评鉴时，才和员工讨论他们的表现。
58.和员工讨论与工作有关的事情，以防他们太紧张。
59.让员工告诉你降低他们工作动机的原因，注意要认真聆听。
60.坏消息总是传播得很快，所以应尽快加以公布。
61.不管多么不受欢迎，一定要强调改革会给员工带来利益。
62.在因员工工作动机低落而采取行动之前，先评估整个情形。
63.在失去有价值的团队成员前，尽量利用各种方式加以挽留。
64.评定时显露轻松和友善——不要使它变得太正式。
65.藉由员工评定你的机会，寻求自身的改进。
66.评定总是以讨论取得的进步和获得的成功为起点。
67.找出工作中所需支持的性质。
68.提供小型、定期的训练，而非长时间的课程。
69.对每个训练课程都做后续工作，以检视它们的质量和员工的反应。
70.给予员工发挥和增加他们专业技术的机会。
71.旁听训练课程，以确保其高质量。
72.谨慎地对待计分以及类似的系统——而不是庄严地对待。
73.薪资给付以员工的责任和贡献为依据，而不是他们的年资和职位。
74.不要让工作的特定条件被视为“约束”。
75.确保工作可以提供更广泛的刺激和变化。
76.正确处理好金钱，否则其它事情极易受到影响。
77.注意附加福利的花费——它们通常不被重视，结果花费更多。
78.如果你是薪水最高的人，确信要让公司感觉值得。
79.担任整个任务，可以增加效率和提高工作动机。
80.当训练结束后，让员工有机会使用新掌握的技能。
81.如果有个建议被采纳了，就让提议人来完成这个建议。
82.确保员工不因外在限制受折磨。
83.从在职员工口中了解其工作内容。
84.给一位在过去一年z里一直没有任务的员工分派任务。
85.鼓励员工参加定期培训，为今后的成功铺平道路。
86.不要忽视人尽其才——否则后果和压榨员工一样严重。
87.尽可能利用每一位员工的技能。

●奖励成就
运用感谢个人的成就、适当地认可其它雄心壮志的员工，作为激励员工的奖励，亦可以鼓励员工之间的良性竞争。
88.尽早提拔有能力、年轻一点的员工。
89.尽可能弹性地利用金钱奖励员工，以便激励他们发挥最大的潜能。
90.利用特遣部队发掘最优秀的员工。
91.利用每一个机会去宣传品质和实践提高。
92.在实行重大改变时，同时也作些小改变。
93.确信所有员工都加入品质改进的计划中。
94.确信你给的奖励是锦上添花，而非理所应得的薪资。
95.确定所给的奖励并不需要额外支出。
96.尽可能让竞争者在非金钱奖励的竞争上得到乐趣。
97.不要让浮动计算现金的奖励，成为打击士气的来源。
98.在可能的时候，给予与表现有关的奖励，而不仅仅是加薪。
99.利用证书和刻上姓名的礼物，标示员工的成就。
100.如果改变你自己的行事方法能够改进员工的工作动机，那就设法去改变自己。
101.定期和员工进行面谈，以便检视他们的工作士气。