价值观如何考核？

如何考核？ 制度建设 企业制度建设要以企业价值观为基础。当组织开始制度化后，制度就有了自己的生命力，它独立于组织建立者和任何组织成员之外，同时，它变得很有价值，不仅仅是产品或服务有价值。组织的制度化运作越具持久性，组织成员对于恰当的、基本的、有意义的行为就越具有共同的理解，可接受的行为模式对组织成员来说就是越是不言而喻的了。需要强调的是，要将价值观变成一个自觉行为，企业的人力资源政策更是内部落实价值观的必然路径。 工作行为 企业的所有行为都要真正体观企业价值观，否则就是“魂不附体”。企业的行为不可能全部用文字规范下来，只有靠文化的力量才能实现。从某体意义上说，价值观对行为的规范远胜于有形的约束。比如说：没有文字能规范领导与员工谈话时要用什么样的语气，但在行为上可以让员工感受到：是否说到做到、尊重人、换位思考、对批评意见表示异议之前承认它有合理之处、对员工不只提批评意见，更多地提建设性意见等。 绩效考核 将价值观纳入考核是近几年的时髦做法、立意较好但难度很大。我们尝试做了个设计： 激励机制 企业一般通过5个方面的努力，来激励秉持企业价值观的任何行为，它们是：目标(愿景)激励、参与激励、情感激励、领导人言行激励、信任激励。 传播与推进 公司将价值观融入各个体系后，应该抓住一切机会倡导这些价值观。 许多公司将它们的价值观印在价值观卡片上、T恤上和咖啡上，但最有效的办法要简单得多，而且花费更少。某百货公司在入职培训时，公司不是给新员工一本详细的手册，告诉他们如何向客户提供优质服务，而是向他们详细讲述公司的同事如何竭尽全力赢得客户称赞的故事。其中一个故事讲到一位销售代表，他曾问都没问就同意客户退回了已购买两年的女式衬衫。这个故事讲了一遍又一遍，最终使员工更加相信，他们是在为一家不寻常的公司工作。在商店不营业的时候，经理们会通过公司内部的对讲系统，宣读客户的表扬信和批评信，这样员工可以直接听到别人对他们工作的评价。 当员工就卓越服务提出了新方法时，该公司总是会以现金或其它公开表扬的方式对他们进行奖励。 如何变革？ 价值观并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善。这时，需要企业的最高领导者站出来，在尊重历史与传统的基础上，对原有模式提出质疑，探讨新的经营模式与方向。当然这些举动将面临来自多方面的强大阻力，冲破这层阻力必须有权力和领导者个人魅力的支撑。 核心价值观的更迭，都是先在上层形成，然后逐层传递，逐步改变员工原有的信念。但由于价值观念的更新是一个艰难的过程，而且需要很长的时间，因此，要尽量避免完全重建，最好是逐步发展和完善。 一般来说，价值观变革的流程是： ●创造理想中的企业文化愿景； ●从能力入手分析当前企业文化； ●找出需要改革的首要弱点； ●认清哪些是支持变革的文化因素，哪些是阻碍因素； ●集思广益，找到可能实现的具体途径和步骤； ●找出改变价值观可以利用的最强有力杠杆； ●制定行动计划，其中包括沟通策略、行动步骤、时间表和评估进展情况的手段。 （实习生 阿龟/编制）