怎么建立自己的团队？

2007年9月8日至18日我有幸参加了总公司在北大光华管理学院举办的高绩效团队建设培训班学习，通过为期1.5天的拓展训练和8.5天的理论学习，深深感受到建立高绩团队的必要性和重要性，现就如何建立一支高绩效团队谈谈个人的一些体会。

一、高绩效的团队及目标

1、什么是高绩效的团队

所谓团队是工作上相互依存、心理上彼此认同、感情上相互影响、行动上一致规范，并负有共同责任和统一目标而奉献的一个群体。

所有的团队都是群体，但不是所有群体都是团队，与群体相比，团队更强调共同的责任和绩效，一般说来，一个团队应该由团队领导、核心团员及普通团员组成。

一个高绩效团队的形成，不在于参与人数的多少、不在于个人能力的高低，而是应该对团队成员进行科学分工，体现团结协作，从而在实施团队任务中能做到优势互补、扬长避短。

2. 高绩效团队的目标

为团队设立一个明确的目标，让全体团员意识到，只有全力以赴、共同努力才能实现这个目标。三峡总公司的团队目标是打造特大型的清洁能源集团，我们所有团员都要围绕完成这个目标去努力、去奋斗。

二、构建和谐的高绩效团队

1、高绩效的团队成员要具备"三心"和相关技能

要建立高绩效的团队，团队成员必须具备履行工作职责的胜任能力，团队成员必段具备上进心、事业心、责任心。

上进心：敢于面对环境压力，知难而上，迎接挑战、开拓进取；

事业心：对事业坚定信念和追求，对工作精益求精，不断总结完善，超越自我；

责任心 ：主动承担责任，客观务实、不以个人兴趣为出发点，负责到底。

同时团队成员要善于与其他团队成员合作，只有这样，每一个进入团队的人，才能真正成为一个团队成员。

同时完成一个团队任务，需要有相关的技能作为保障，团队成员的个人技能，是所组成的团队在完成团队任务过程中体现出来的能力基础，每一个团队成员相关技能的高低在很大程度上决定了一个团队完成团队任务能力的高低。

2、构建团队的信任

对于构建团队的信任问题，应该从组织与团队、团队与成员以及团队成员之间等三个方面考虑。在信任的构建过程中，要时刻记住信任的四个要素，即获得成效、一致性、诚实和表现关注。其中，获得成效就是能实现他人的期望；一致性指言行一致、恪守承诺；诚实指品性真诚和正直、为人坦白；表现关注就是对其他人表现出关注。只要牢记这四个信任要素并真正落实到团队的行动中，那么团队信任的气氛将会很容易就建立起来并不断得到巩固。

3、努力维持团队人员的相对稳定

（1）团队人员的稳定有助于团队政策的有效执行

团队政策的连贯性或者说执行的效率很大程度上取决于对政策的最初理解。也就是说，如果政策的执行者能够准确理解政策设计时的背景和组织意图，那么他的执行就不是简单的"把事情做好"，而是"做正确的事"和"正确地做事"的完美结合。

如果政策设计的参与者和未来的执行者不是同样的人，那么执行者就不能完全理解当时的意图，他几乎是不可能完成任务的。这种任务的不能完成不是简单的能力问题，或者说是对工作的不熟悉，更深层次的是他不能理解政策为什么是这样。所以，德鲁克倡导的目标管理的关键环节也是上下级能够对目标有高度的认同，这是目标实现的基础。

从某种意义上说，政策的稳定性很大程度上是因为执行政策的人员的稳定性。

（2）团队人员的稳定有助于企业文化的形成

那些有一定历史的组织能够深切感受到企业文化对于组织的价值。总公司的"为我中华志建三峡"以及"建好一座电站，带动一方经济，改善一片环境，造福一批移民"的理念，这种无形的力量对总公司的团队有着极大的驱使，并在总公司困难时能提供支撑。科特在讨论文化形成时曾描述到，文化的形成需要一种相对稳定的阶段。在这个阶段，组织的行为和一些理念能够被重复从而沉淀下来，这是文化形成的自然基础。不断重复的组织行为和理念正是由稳定的员工队伍来履行的。我们不能想象，一个人员变化象走马灯一样的组织，能够形成什么文化？

（3）团队人员的稳定有助于建立高度归属的员工队伍

人们之所以产生归属，除了组织管理所提供的基本原因外，还有一个很重要的原因是，人们会产生从众行为。也就是说，当人们意识到有些员工尤其是有些非常出色的员工表现出对组织的高度忠诚时，他们也会模仿着表现出忠诚。

强调队伍的稳定性就是强调组织的传统。尽管传统不见得就是什么好东西，但是无视传统的领导者好像很难取得成功。当企业领导者们在忽略员工个体价值的时候，不妨听听离职的员工们经常说的一句话："这个组织少了我无所谓，但有了我则可以使他更加好！"

4、构建和谐的高绩效团队必须以人为本

满足人们的需要，当然是被组织认可的合理需要，但不能把"以人为本"简单地理解为重视和尊重人，也不能把它理解为重视和尊重人的成长或发展。更准确地，"以人为本"是尊重人们的合理需要并适当满足。如果这样想，"以人为本"就可以从口号或理念变成可执行的方法。

5、团员间要有良好的沟通

在一个团队里，虽然每个团员都认识到奋斗目标是一致的，认识到协作对一个团队的重要性，但也不可避免地会产生矛盾、隔阂和误会。这是因为：一是人们一般更注重自己的看法，而不能容忍另类思维。二是一些人放不下"架子"，总认为自己的见识高人一筹，这样很难与人有效沟通。三是一些人有自卑心理。总觉得自己是小角色，职位低，见识浅。只有有效的沟通和协调能及时消除团员之间的分歧、误会和成见，在沟通中，远离的是误会、怀疑、猜忌和敌意，拥抱的是共识、理解、信任和友谊。

6、团队要有一个领导核心

团队领导是一个团队的核心。一个富有魅力和威望的领导，会自然成为团队的核心与灵魂，全体团队成员会自觉不自觉地团结在其周围。反之，则会人心涣散，团队的高绩效更是无从谈起。一个成功的团队，取决于团队领导的人格、知识、胆略、才干、经验，取决于团队领导能否严于律己、率先垂范，取决于团队领导能否敬业、精业，能否与队员坦诚相待、荣辱与共。

三、建立有效的团队激励机制

《孙子兵法》中的"道"被解读为共同的价值观，并被认为是战争胜利的首要因素。因为没有一支具有高度认同感的队伍，军心涣散，就不可能取得胜利。在企业中，使员工认同组织的价值观，并真正成为创业伙伴，组织战斗力就能够得到最大程度的保障。因此，作为一个高绩效的团队必须重视对团员价值观的认同。

建立高绩效的团队采用科学的绩效考核和赏罚分明的激励机制是必要的。不同的成员，对团队的贡献程度不同，理所当然要享受不同的薪酬水平。而如何衡量成员对团队的贡献呢?正如有的研究所说的，对团队的成功进行测评是容易的，比如从成本的节约、项目所花的时间、客户的满意度等指标可以得到体现，对于个人对团队的贡献程度的衡量则是困难的。这就有赖于科学有效的绩效考核制度。科学有效的绩效考核制度，体现在考核指标的科学性和可行性，即它们能准确地估计每个成员在团队中的重要程度和贡献程度。这要求制度的制定者十分清楚项目的整体情况和每个人的授权与完成任务的情况，只有这样才能做到指标的准确性和有效性。

有了科学的绩效考核体系，团队激励就有了准绳。领导就可以依据这些准绳制定相应的激励机制，确实体现出不同员工对团队贡献的大小。团队的薪酬一般是由三部分决定的：团队绩效、个人对团队的贡献、满足不同人的薪酬结构。不同的个人贡献，薪酬水平是不同的，因为只有体现出差异性的薪酬才是公平的薪酬，而那种统一标准的薪酬水平则说不上是公平的。

发展团队需要一个目标，怎样才能让更多人参与进来，新成员如何快速融入，复制及裂变

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