海尔冰箱的最早发展历史

　张瑞敏介绍

　　张瑞敏，1949年1月5日出生于山东省莱州市，中国科技大学工商管理硕士,高级经济师，现任海尔集团总裁、海尔集团党委书记、党的十四大、十五大代表。96年荣获美国优质服务科学协会授予的终身荣誉“五星钻石奖”成为荣获此荣誉的第一位中国企业家。

　　1984年、张瑞敏先生任青岛市家用电器工业公司副经理，同年，青岛电冰箱总厂担任厂长，该厂当时是一个亏损147万元的小厂。短短十三年时间，它把这个小厂发展在为97年销售额高达108亿元的国家特大型企业集团，成为中国家电行业的排头兵。

　　经理人物

　　海尔集团是靠名牌起家，靠“联合舰队”发展起来的。集团制定了以中国名牌海尔冰箱带动集团的一批产品成为名牌的整体发展战略，同时，还提出了“联合舰队” 的管理模式，即海尔集团不应是一列火车，加挂的车箱越多，车头的负担越重。海尔集团应是一支联合舰队，每一艘舰都有很强的战斗力，可以各自为战，但大方向、总目标必须服从集团旗舰的统一指挥，随时编成新的阵容，参加联合作战，发挥舰队的整体优势，战胜各种各样的困难。
　　谁会想到，如今的海尔“联合舰队”，以前只是一副破烂摊子。1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂，由当时担任青岛市家电公司副经理的张瑞敏 出任厂长。当这位1米80的山东大汉第一次踏进这家亏损147万元、几乎一半人想调走的集体企业时，印象最深的就是满车间臭气熏天的大小便，以至于他上任后制定的第一条规章制度就是“不准在车间随地大小便”。

　　就是在这样的条件下，张瑞敏审时度势，抓信机遇，带领全体员工无私奉献，追求卓越，创造了中国家电史上一个又一个辉煌。

　　要干就要干第一

　　刚成立的青岛电冰箱总厂，几乎是轻工业部最后一批电冰箱生产定点厂家。当时，国内电冰箱生产企业林立，国外产品峰拥而入，各种牌号的电冰箱挤满了市场，其中不乏“省优”、“部优”产品。在这种情况下，要寻求生路，在市场上争得一席之地，谈何容易！

　　以张瑞敏为首的厂领导，分析市场形势时发现：尽管市场上的冰箱品牌不少，但并没真正意义上的“名牌冰箱”，名牌还几乎是洋货的代名词。于是，张瑞敏果断提出：“要么不干，要干就要争第一，创名牌。”这样，“名牌战略”和“争第一”的竞争观念便在海尔诞生了，并由此确立了走质量效益型发展的道路。

　　张瑞敏上任不久，发现厂里生产的76台电冰箱不合格，他让全厂职工轮流参观后当众宣布：由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。当这76台冰箱在生产者的锤子下变成一堆废铁时，张瑞敏流泪了，职工们也流泪了。接着张瑞敏又宣布，从他到所有的管理人员全部受罚。从此，全厂职工悟出了一个即简单又深刻的道理：质量是企业的生命，生产劣质产品等于砸自己的饭碗。这件新鲜事，在社会上引起了强烈的反响，人们一致称赞张瑞敏狠抓质量的决心和处理问题的气魄。从此，“海尔张瑞敏”这个名字在全国消费者的心目中占据了相当的位置。

　　那么，海尔的出路在哪里？张瑞敏决定引进国外高水平的生产技术，以“起点高”的优势来弥补“起步晚”的劣势。他们搜集了30个国外厂家的技术资料作比较，最后确定采用德国利勃海尔公司的先进技术和设备。

　　1985年、琴岛——利勃海尔牌、亚洲第一代四星级电冰箱投放市场，很快便以高技术，高质量赢得了广大消费者的信任。1987年，海尔被全国48家大型商场联合推举为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名（直至1997年，一起稳居第一），1988年荣获中国冰箱史上的第一枚国优金牌。此后，各项荣誉接踵而至：中国十大驰名商标（家电行业唯一）、国家质量管理奖（家电行业第一家）、全国畅销国产商品金桥奖第一名。海尔在家电行业第一家通过ISO9001国际认证和美国UL认证、德国VDE认证、加拿大CSA认证等10余项认证，被公认为中国家电第一名牌。

　　由于海尔产品的质量好、信誉高、牌子响，许多消费者都以拥有海尔产品为荣。因此，尽管海尔产品的售价要高出同类产品其它品牌许多，但消费者依然偏爱海尔产品。

　　如今的海尔集团，在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化，已从亏空147万元的企业成长为国家特大型企业集团。目前集团产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉等27个门类，7000余个规格品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。97年，海尔销售收入108亿元，利润4.3亿元，品牌价值118亿元，成为中国家电第一品牌。

　　【海尔集团介绍】

　　海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。 创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元。

　　海尔的前身是位於青岛市的青岛电冰箱总厂，这家工厂当时已经亏损人民币一百四十七万元，濒临破产的命运，当时的厂长，也就是现任海尔集团的总裁张瑞敏第一次走进工厂，触目所及竟然是满工厂臭气薰人的大小便，工人四处闲晃、无所事事，还有三五成群的工人拆下窗框烧火取暖。张瑞敏上任后 第一道命令就是「不准在工厂内大小便」，自这道命令开始，张瑞敏展开打造中国最大家电企业的漫长道路。一接手青岛电冰箱厂，就将库存的电冰箱全部检查一遍，挑出七十六台有瑕疵的电冰箱，接著将这些电冰箱搬到工厂广场上，要求生产这些电冰箱的工人在全体员工面前抡起大槌敲坏自己生产的成品。当时一台冰箱的价格约合一名普通工人二个月的薪水，工人亲手敲毁自己的血汗结晶，不禁泪流满面，也打下海尔坚持品质的基础。

　　海尔集团坚持全面实施国际化战略，以自创品牌的方式进军国际市场，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网路、制造网路、行销与服务网路。现有设计中心18个，工业园10个(其中国外2个，分别位於美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个),海外工厂及制造基地22个,行销网点58800个；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标，专门开发适合当地消费者的家电产品，海外工厂全线运营。
　　海尔总裁 张瑞敏

　　【海尔集团发展历程】
　　海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。

　　＊1984年～1990年，内向型发展阶段
　　海尔"走出去"靠的是一条渐进式道路，即在逐步取得国内市场领先地位的基础上，才开始推进国际化。所以在这阶段，海尔先在国内市场以创新产品的方式建立海尔的品牌形象。
　　张瑞敏到四川考察当地市场，有用户向他反应海尔的洗衣机不好用，时常会堵塞。原来四川很多农人用洗衣机来洗地瓜，所以常导致泥沙、根须等堵塞了洗衣机出水口。 张瑞敏将这个问题带回海尔总部，但是大家把这事当笑话，张瑞敏却严肃地说，「用户的难题就是我们的课题。」海尔研发部门因此发明一种专门用来洗地瓜的「大地瓜」洗衣机。这种分众订制的行动，让客户对海尔留下深刻的印象，也展开海尔订制电器的行销新纪元 。

　　＊1990年～1996年，出口阶段
　　1990年，海尔冰箱开始出口德国和美国市场，为了说服挑剔的德国人以打进德国市场，将撕去商标的海尔冰箱和德国名牌冰箱放在一起，让德国经销商自行去挑选。经过严格检查及试用后，结果经销商选中海尔冰箱，因此海尔获得2万台冰箱的订单，开启海尔走向国际之路。拉开了海尔产品进入海外市场的序幕。经过九年努力，海尔的营销国际化取得了丰硕成果：冰箱、冰柜、空调、洗衣机等出口到美国、日本、澳大利亚以及欧洲、东南亚、中东、拉美等市场，共87个国家和地区，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家。在海外销售过程中，主要依赖外国专营经销商设立营销网点，并建立国际物流中心，保证对海外经销商的产品供应，赢得了国际信誉。

　　＊1996年～1998年，海外投资阶段
　　自1996年起，海尔首次投资海外，菲律宾海尔CDLKG电器有限公司成立，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家，还在印度尼西亚、马来西亚、南斯拉夫、伊朗和美国等国先后投资设厂。

　　＊1999年以后，本土化阶段
　　1999年4月，海尔集团在美国海外第一个「三位一体本土化」的海外海尔，设计中心在洛杉机、营销中心在纽约、生产中心在南卡州，立足当地发展成本土化的世界名牌。海尔"走出去"的成功，与以下因素密不可分：长期把开发国际市场作为市场营销的战略组成部分，跟踪国际技术和产品资讯变化，坚持高质量，以创造世界名牌为导向，根据各国用户的不同需求不断开发新技术、新产品，进行技术创新、产品创新，致力於推行本土化战略，等等。

　　【海尔公司的国际化历程】

　　拟定三个1／3"国际化战略

　　从决定要往外走的战略构想成型之后，海尔一开始的改革就树立了远大的抱负将海尔的最终定位目标就是创造出国际化海尔。而中国的海尔是国际化海尔的一小区块，而国际化海尔将会包括了美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔等各大版图。

　　为了实现这个目标，海尔提出了"三个1／3"战略"，也就是三分之一的国内生产国内销售；三分之一国内生产国外出口；最后的三分之一则是海外建厂海外销售。而实施这项国际化战略的三个原则：坚持出口创牌为导向；出口创牌，首先是质量；先难后易，先打入已开发国家，再打入开发中国家。

　　在实施这项战略的过程中，辛苦是一定的，而海尔将以这项战略创出一条独特的路径，在产品往国际走的同时，海尔也有自己坚持的原则：第一台产品是引进，学习外有的而自己没有的优点；第二台产品是国产，设计出属於自己的产品，提高品质；第三台则是出口，将产量扩大标准化，出口外销到各地；第四台在国外当地生产，减低成本。

　　在品牌上他们也分为三步在进行，第一步叫走出去，进到国外的主流国家、主流市场。第二步叫做走进去，走进到国外的主流渠道，销售主流产品。第三步叫做走上去，也就是成为真正当地的一个主流品牌。

　　出口创牌的播种阶段
　　海尔初步创出了国际市场知名度，海尔迈入国际化战略的扎根阶段，通过产品的设计、制造、营销三位一体的本土化战略，牢固扎根海外市场。
　　美国是当今世界家电制造业的顶级国家，也是家电消费的大国之一，要成为世界级家电著名的名牌，就要在美国扎根。於是，在走出去的前期，海尔在洛杉机、矽谷等先建立设计中心，并在纽约建立贸易公司的基础上，先创造出海尔的知名度。
　　"三位一体":当地设计、当地制造、当地销售
　　在1999年4月，在家电业里已富有知名度的海尔更在美国南卡州设厂，这对中国或是美国都代表了巨大影响的轰动。与其他公司不同的是，海尔用运用当地资源、人力，这样特殊的手法很难让其余公司认同和跟进。2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入了美国消费者的家庭里。美国AHAM统计调查结果显示，在美国239-280升容积冰箱市场，海尔冰箱已经成功占领35%的美国市场份额，这对海尔来说是不是成功，只是必经之路。
　　海尔在美国设厂后，海尔贸易公司总经理迈克在专程参观南卡工厂后，说出海尔品牌在美国已经创出很高的知名度，但那是以出国为基础的。南卡工厂的投资产，对进一步提高海尔品牌在美国的影响，将会是有质的促进。有了南卡工厂的依托，市场拓展将更加有力，因为美国消费者会认为这是美国人自己的产品，自己的品牌。
　　的确，南卡的设厂，如预期的一样，美国几乎认为海尔就是自己的家电品牌，信任的程度都反应在销售表上。

　　在海外投资建厂
　　海尔在通过海外投资建厂后，为了将国际化战略实行的更彻底，便增添了三个中心。
　　一、信息中心。美国有规定，在当地投资建立工厂后，可以加入当地协会，如美国的AHAM、CEA协会，这就表示公司已具备了参与制定当地行业标准的资格，并可了解当地同业动态和竞争对手信息。同时因为美国制造而具备与当地知名品牌公平竞争资格。
　　二、设计中心。海尔在海外的经营思路都是根据当地消费者的要求来进行设计，透过当地设计，当地化生产，以第一速度把用户的需求转化成用户满意的商品。在美国，海尔以优先方式推出达到2001年能耗之星标准的品牌之一，以环保为诉求的标准下，带动了海尔品牌美誉度，同时也带动其他地区的出口及国内市场的市场发展。

　　三、资源中心。通过当地工厂掌握当地优势分供方资源，有助于海尔整合全球资源优势，提高产品竞争力。现在为海尔提供零件支持国际大东司就有四十多家为世界五百强企业。

　　跨国并购突破欧洲阵地
　　欧洲是世界家电王国，世界上许多著名家电厂商都在欧洲，以精致、高品质闻名，因此突破欧洲成为海尔国际化战略的第二个阵地。

　　2001年7月，海尔集团跨国并购意大利一家冰箱厂
　　异於美国设厂的手法，海尔在意大利合并了一间制造冰箱的工厂，并设立海尔意大利电器股份有限公司，将海尔品牌植入欧洲市场，并且合用当地文化原有的工厂，将原本不良的家电全部汰换成海尔所生产的家电，塑造与欧美著名品牌的平等的高级。这是海尔继美国之后在发达国家实施本土化战略的又一个重大壮举，是海尔实施国际化名牌的又一成功标志和新的里程碑。此间工厂在当月运营投产，产品质量、产量等均达到历史最高水平。
　　采取并购的模式更让海尔如虎添翼，同时具备了开拓国际市场的三大优势。其一，迅速进入当地市场。2001年，海尔冰箱在欧洲销售量超过6000万美元，在此基础上，建立本土化制造中心尤为必要，而实施兼并策略，可以快速满足市场需求。其二，最短的时间内整合当地化资源。顺利地掌握了原材料，设备的采购网络资源，人力资源，技术资源，外部公共关系资源，企业发展的软硬环境很快搭建起来。其三，消除了贸易技术壁垒。欧洲各个国家为亚洲产品设置了产品认证，关税等贸易技术壁垒，当地化生产完全突破了这些限制，海尔产品进入欧洲市场已经毫无阻碍。

　　三融一创"巩固阵地
　　在海外逐步播种、发芽、成长起来之后，海尔进一步推行"三融一创"理念，全面巩固海外市场阵地。

　　"三融一创"，即通过融资、融智、融文化，
　　创本土化名牌，这也是国际化海尔的最终体现。惟有如此，才能做到超前满足当地消费者不断变化的个性化需求，提高海尔在国际市场的品牌美誉度。
　　实施本土化战略，文化融合非常重要。两种文化的融合比较困难，但本质上创新的理念都是可以融合的。海尔通过共同的经营理念、企业精神，逐步实现了海尔文化与当地文化的融合。在美国工厂，到处都能看到像中国海尔一样的管理理念，但方式灵活多样，更富于美国文化色彩。班前会制度，6S优质典型讲评，评选优秀海尔员工活动等等，让美国海尔员工感到既有新奇又有活力，这种有激情的管理方式形成了美国海尔员工比学赶超的氛围，员工积极进取的状态取得了令人鼓舞的效果。
　　当前，通过全面实施国际化战略，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。集团现有工业园15个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。
　　永远的世界自主品牌
　　事实证明，海尔的收获并不是来自於工厂本身，而是来自其成功的本土化品牌运作。海尔集团通过本土化的名牌运作，而得到更多的用户资源，海尔的订单增加了很多，有了订单，海尔海外的发展就不用再完全靠自己投资在全球设厂，再也不用经过海尔工厂的手，靠品牌代言就可以使海尔公司进入五百强企业，卖永恒的产品。在去年，海尔就停止了投资设厂，将代工交由海尔国际合作工厂去做，海尔现在已经不卖产品，卖的是世界级品牌。

　　只有创新与突破
　　国际化的成功，已为海尔带出了知名度和产品保证，现阶段的海尔已遇到了瓶颈，他们清楚知道海尔的核心竞争力在於不断的创新，只有创新才能够领先对手一步，才能够保持自己领先的、不可替代的、难以被对手模仿的竞争优势，海尔现在的国际化领土已经走到一定的程度，接下来只有不断的创新和突破，才能达到海尔的顶点。

　　【海尔的国际行销活动】
　　两千零六年开始，海尔为了适应全球经济一体化的形势，继名牌战略、多元化战略、国际化战略之后，进入第四个发展创新阶段：全球化品牌战略阶段。

　　国际化战略和全球化战略的区别是：国际化战略是以中国为基地，向全球辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

　　海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业营运的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现海尔的持续发展。

　　由这一连串的创新战略发展到现在，也意味著海尔其实在实行国际化战略时，就已经将企业带进了国际化的领域里了！为了进一步向大家解释海尔集团的国际行销活动，我们决定以课文中第五节所提到的「价值链」以及「整合回应架构」来阐述与分析有关海尔集团的国际行销活动。

　　【价值链分析】
　　价值链是由一连串的价值创造活动（value creation activities）所组成，包括了制造、行销、配送到售后服务等主要活动（primary activities），及公司基本建设（厂房）、人力资源管理、研究发展及物料采购等支援活动（support activities）。

　　”先有市场、再建工厂”、”先有订单、后有商品”这些是海尔的经营理念之ㄧ，在当地有了工厂以后，制造、采购、营销与讯息的流通都更加的便利，海尔的开发区工业园的信息化的立体库，就实现了他们这种观念。采购的物品与原料不应该为库存、为仓库堆放滞留，而是应该为了生产而采购；生产出来的产品应该直接配送到用户手里而不是放在仓库里！用「一流三网」来体现这两个特点：信息化和网络化；「一流」就是定单信息流，企业内部所有的信息，都必须围绕著定单流动；网络即全球的供应网络、全球配送网络、计算机管理网络，这三个网是物流的基础和支持。在全国有42个配送中心，这些配送中心可以及时地配送到用户手里去。

　　以上这个图表可以清楚说明，海尔集团的价值链（市场链）。

　　在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资源，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。实际上是否采购是否生产关键是看第三个圈是否拿到定单，原来职能关系的各部门全部变成市场关系，像设计，全面质量管理等等，全是直接为用户服务的。

　　在企业的外部，从纵向的角度，上游就是分供方，下游就是客户，现在分供方整合到一起，联合起来共同满足用户的需求，最重要的一点是他有没有参与产品前端设计的能力，没有这个能力，供的货再好也不行。我能把我的新产品给你，你必须设计出能提高产品性能的电机，我也可以给你更高的价格。

　　下游商家的主要渠道是这样的，国外的大连锁、沃尔玛、家乐福等以及国内连锁、家电专营连锁店、大商场及海尔自己的专卖店，不同的渠道有不同的客户群，海尔与分供方联合起来，创造出满足用户需求的产品。

　　海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的「三位一体」本土化模式，目前在美国、欧洲、中东、东南亚等地都设有三位一体的本土化海尔。

　　【整合回应架构】

　　「国内生产国内销售三分之一，国内生产海外销售三分之一，海外生产海外销售三分之一」是海尔的”三个三分之ㄧ”理念，由此可知，海尔即使走向了国际，有关的行销活动包括制造、生产、基础研究、应用研究则还是以本土化为主，制造与生产以国内为重，而海外的制造与生产是次重比例，基础研究是以国内的中央研究院为主，但是透过信息同步化功能可以使研发工作全球整合，相关的应用研究则以当地的研究中心为核心，并且能与当地的经销商和制造商共同研究出符合当地消费需求的产品，所以可以回应当地压力。

　　再来我们便进一步分析海尔的行销策略，因为他们是先有订单才开始采购生产，所以产品是完全以消费者的需求为主，因此可以回应当地；在广告策略方面，他们坚持采用「思路全球化、行动本土化」，这一点可以从他们的广告标语中看出来，海尔在美国的广告标语是What the world comes home to，在欧洲是用Haier and higher，充分表现出海尔的本土化，因此广告基本上为全球标准化、部分因当地状况而加以修正，采用中庸策略；海尔的”不打价格战”策略相信很多人都已经略知ㄧ二了，没错！海尔集团生产的所有产品都是不二价，绝对不会因为当地物价或是国情而有价格上高低的起伏，也不会因为和对手有类似的产品竞争而和对手打起价格战，因此他们订价的全球整合能力高、相对的回应当地能力很低；在促销与配销方面的则会视各地市场情况而做修正。

　 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。海尔集团在总裁张瑞敏提出的"名牌战略"思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化，使一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。创业初期，只有一个产品，全厂职工不到800人，现在海尔拥有42大门类8600余规格品种的名牌产品群，职工2万多人。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，并实现成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔集团的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段（1984--1991年），用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。
多元化战略发展阶段（1992--1998年），用七年的时间，通过企业文化的延伸及"东方亮了再亮西方"的理念，成功的实施了多元化的扩张。
国际化战略阶段（1998--），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展。
　 目前，海尔已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点，海尔发展的目标是本世纪初进入世界500强，创出中国的世界名牌。 从海尔集团美国建厂看海尔国际化战略