求与组织行为学有关的案例

　　组织行为学案例（4个）
　　案例1
　　沃尔沃的工作再设计
　　汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域,而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者.按全世界标准,它算不上大公司.从60年代中期起,它的汽车出口翻了一番,占它全部销售额的70%,虽仅占世界汽车市场的2.5%,却已占瑞典全年出口总额的8%以上,可称举足轻重了.该公司的管理本来也是一直沿用传统方法,重技术、重效率、重监控.直到1969年,工人的劳动态度问题已变得十分尖锐,使该公司不得不考虑改革管理方法了.
　　这个厂改革的第一步是放权,尽量使它的冲压、车身、喷漆和装配四大车间成为自主的实体,因为每个车间各有其独特问题,不能一刀切.例如1973年,车身车间组成一个专题工作组来解决降低噪音与粉尘问题.车间主动请来应用美术学院的专家,经几处摸索,把这车间变成了全公司最明亮整洁的场所之一.改革自己的工作条件,变成了一种有吸引力的挑战.各级工作委员会和咨询组都有一定经费解决自己的问题.于是形成了浓郁的改革气氛.
　　又如车内装潢车间,流水线上设有15个装配点.早在这厂刚投产的1964年,工人中就有人主张经常换换岗位,因为老在同一岗位上干,不但乏味,而且身体某些部位易疲劳.可是另一些工人不愿意,直到1966年这些工人才自己定了一套轮换制度,每人都学会这15个岗位上的操作技术而成为多面手,每天轮换一至数次,并自己负责检验自己干的活儿和负责纠正缺陷.这时,他们不但体验到换岗能减轻劳累,而且培育出一种群体意识.后来他们把全组工作的计划与检查都接受过来,使工作更加丰富化了,全组缺勤与离职率大幅度下降,工作质量也提高了.
　　这种现象在这厂里颇为典型：一开始有相当一些人抵制改革,随着同事间接触的增加,一个自发的以友谊和共同认识为基础的真正的群体（不是行政上硬性编成的班组）形成了.这种从人际接触发展到培育出友谊是不容易的,在装配线上更费时日.但一旦真正的群体形成,就能做出许多超出原来狭隘目的的事来.工作从轮换到扩大化直至丰富化,人们对工作的满意感逐步增加.托斯兰达厂在1970年,仅3%的装配工人搞工作轮换,1971年达到10%,1972年达到18%,然后开始加速,1973年达到30%,1977年已达60%.改革自己的工作内容成了多数工人的自然要求.但总有少数人,特别是年纪偏大的,是始终不喜欢任何改变的.
　　到1976年末期,这厂的装配车间才开始有人跟传统的装配线告别,组成了两个各有9人参加的作业组,每组承包一定辆数的汽车装配,作业改到装配工作台上去进行.9名组员什么都干,从底盘装配到车身与车门安装,直至最后内部装修与检验.每组每周要开一至数次生产组务会,研究生产情况及解决问题的办法.渐渐地,装配工作台完全取代了装配线.
　　诚然,这种工厂的基建与设备投资要比常规厂高一至三成,占地面积也要大些.但沃尔沃公司声称他的得远大于失,赔钱的买卖他是不会干的.装配台平均约每小时装配成一辆车,生产率至少不低于装配线,而工人满意感大增,离职率从40%至50%降到25%,质量有所上升.尽管瑞典的劳力成本一直是全世界最高的,但沃尔沃却能保持一直赚钱,利润占销售额中的百分比仍属汽车业中三家最高者之一.
　　思考题：
　　1、 沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么?
　　2、 从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发?