开源节流是企业发展的转折方法之一。
当然开源是根本，危机应该不是只有你们企业面临的问题而已，我相信别的企业可以生存的话，你们也是可以的。
关键是找出同行业的差异化，然后进行一下整合，要找出一条生路也就不是问题。
小措施：资金合营的方法，把小规模扩大化，手工操作转化为机械操作，车间扩大，办公场所扩大。求得企业生存，可以找其他小规模合营，一个企业的困难由二个或更多的分担就不是困难了。也可以联营，形成私营股份制，取长补短，让企业长存。
您好，楼主，我写了一篇文章，希望对楼主的企业有所帮助：
盘活企业 首先盘活人
市场无情，优胜劣汰，适者生存。企业从无到有，由弱到强，什么样的管理才能使企业保持永远旺盛的生命力，实现基业长青？这已成为众多企业管理者思考的问题。在我看来，企业从初创阶段到集团化规模阶段，其管理方式的变化无非是从人事的管理到人才的管理，再到人资的管理。管理的精髓、本质都是人的管理，换而言之也就是企业文化的管理，即通过对人的管理推动企业发展，引导员工和企业在统一的价值观下共同成长、共同进步。
11年前，恒信刚建立的时候，刚好赶上中国民营企业的第四春，国家政策明确非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分，经受住“大浪淘沙”的民营企业开始进入迅速发展阶段。那时候的民营企业大部分的创业团队还带有非常浓厚的江湖特色，大家凭着对事业的执著和“志同道合”的哥们义气走到一起。那时的管理只能算是企业发展的一个必要衍生品，无非就是各自分工，每个人身兼数职扛几条业务线，能有几条简单的规章制度就了不起了，企业管理最主要的还是靠自我管理。因此对于中国民营企业来说，初期的管理某种意义上就是“人制”管理。
随着企业不断发展壮大，当企业摆脱最初的起步阶段，业务和团队开始不断扩张时，这样粗放式的管理方式就跟不上企业发展的正常需求了。恒信也是如此。随着品牌不断细分、业务不断在全国扩张，当越来越多的专业人才加入恒信。当团队规模越来越大时，作为企业的创始人我意识到，每个员工的特色都是不同的，很难做到靠当初的“小规模团队气质”来保证整个公司的有效运行，最初简单粗放的管理方式再也无法支持企业的高速发展。这个时候，恒信面临着一个管理升级的问题——系统化管理制度的引进：健全的组织架构、专业的绩效评估制度、梯级化的人才培养机制、各项规范的行政管理制度等。当“人”的规模上升到一定阶段后，就需要靠“制度”来管理，达到科学、有序和高效，促进企业良性运转。这个阶段可以理解为民营企业管理的第二个阶段——制度管理。
有一句话叫“法无定法”，每一个制度、每一项规定都存在一定的盲区。管理的对象是“人”，当企业处于初级发展阶段时，靠制度、组织结构无疑是最有效的方式之一，但当一个企业发展壮大为一个成熟的大型企业，地域覆盖全国，业务扩张至海外时，情况就有所变化。易于管理的人和事通过规则、制度就可以进行管理，但还有更多靠规则和制度管不住的人和事，此时就需要有共同的价值观即企业文化。一个企业的力量不是1 1的数量叠加，而是企业文化共同价值观下的成倍爆发。
当今市场经济下，企业之间的竞争已经逐步由企业的品牌、产品、服务、渠道、技术等硬件竞争趋向企业文化和企业价值观的软性竞争，企业文化已成为企业管理的灵魂。我们常说三流企业靠价格，二流企业靠质量，一流企业靠文化，只有不断沉淀并形成独特的企业文化，才能充分发挥和体现企业的核心竞争力。这个阶段是民营企业的企业文化管理阶段，而恰好也是我认为的企业管理的最高王道。
恒信从十多年前十几个人的小团队，发展到今天几千人的大家庭，从最初北京王府井东方广场的恒信钻石宫殿，发展到今天基本覆盖全国一线城市、省会、直辖市及经济发达城市的I DO，及珠宝电子商务新尝试的Oohdear等一品多牌战略的实现，正是靠恒信的企业文化支撑越做越大、越走越强。恒信的企业文化精髓就是感恩。作为70年代出生的创业家，我感恩这个时代和社会，让我们赶上了中国改革开放大发展的经济增长大势；我感恩每一个员工和同事，他们帮我筑成今天的长城，支撑恒信走到今天；我感恩每一个顾客、合作伙伴，甚至竞争对手，他们都是恒信成长、进步不可或缺的因素……
正是因为这种感恩的心态，使恒信也形成了 “感恩”的企业文化价值观，固然有那些和我一起闯天下、打江山的兄弟姐妹依然靠“志同道合”在恒信与我并肩作战，也有那些因为制度和人才机制吸引加入恒信，为恒信贡献力量的大批员工，而更多的是那些认可恒信企业文化，心怀感恩之心的员工因为价值观的认可留在恒信，为恒信的发展添砖加瓦。
盘活企业，首先盘活人。企业要发展靠人，而留住人靠的是文化。这是一个不断改变的世界，但无论世界怎么改变，永远不变的就是人性，是人们对自由、平等、幸福的渴望。在纷繁复杂的管理哲学中，构建一个企业沉淀完善的企业文化才是管理的王道。
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