中层管理人员及基层管理人员轮岗制度

一、 管理层轮岗制为大公司、大企业集团所普遍采用
所谓“管理层轮岗”，是指企业通过对管理人员定期岗位轮换的相关措施，帮助管理人员获得自身素质的提高，并以此培养和选拔内部高素质管理人才。管理层轮岗制度为国际500强企业所普遍实施，并被很多企业证实是迅速培养国际化人才和复合型人才的重要手段。
跨国企业对轮岗制运用十分普遍。汇丰银行精心挑选数百名高级经理参加全球轮岗项目，让他们体验不同市场的独特挑战，培养他们迅速和有效地应对困境的能力。打印机专业厂商爱普生中国公司自成立以来每年的业绩增长都在40％以上，培养了一大批管理营销能手，其在管理上的秘诀就是实行轮岗制。德国西门子、美国通用电气、美国柯达等跨国企业多年来都在其公司内部的事业部或分公司之间成功地推行了管理层岗位轮换。
国内自2000年起轮岗也开始变得普遍起来，海尔集团、联想集团、华为集团等行业领先的龙头企业纷纷推行管理层轮岗的制度，以培养公司急需的复合型管理人才和具备战略意识的高级经理。
二、 集团公司应推行管理层轮岗制度
（一）人才优势是集团公司核心竞争力的依托和关键。作为战略型投资公司，集团公司的核心竞争力体现在优秀的资本运营能力（即资源整合能力）和管理控制能力上，而核心竞争力的依托和关键正是企业具备人才优势。集团公司的人才优势主要源于两类优质人才：一类是技术专家型人才，如项目投资、融资、财会、审计、法律等专业人才；另一类则是视野广阔、知识全面、熟悉业务、通晓经营管理运作的管理精英型人才。技术型人才具有行业性、专业性，管理型人才则具有一定的通用性，这两类人才是集团公司获取竞争优势、夺取市场先机、实现可持续发展的有力保障。
目前高级人才的不足极大地制约了集团公司竞争力的提升。集团公司投资领域众多、行业间跨度较大，因此既要有精通业务的技术专家，更急需大量能胜任投资企业董监事或经营管理层职位、精明干练的高级管理干部，集团在这方面的后备人才还较短缺。随着集团公司的投资扩张，今后我们对优秀的高级管理干部即管理精英型人才的需求将会越来越大。管理人才储备的不足，将难以支撑集团公司的持续、健康、快速发展。
（二）忠诚企业、德才兼备的高级管理人才需要内部的长期培养。技术型人才可通过集团公司的内部培养获得，也可以通过外部引进、短期合作、兼职聘用等多种方式来吸纳和利用。高级管理人才则不一样。一方面是这类人才具备很高的素质和综合能力，往往得到企业重用且待遇优厚，故跨企业的流动性不大，外部引进比较困难；另一方面，目前国内的职业经理人市场还很不成熟，且难以评估和准确判断外来经理人的真实水平和忠诚度，因此忠诚于本企业、德才兼备的管理精英往往更多地需要从内部的长期观察和培养中获得。
（三）管理层轮岗制度有利于集团公司高级管理人才的培养。企业高级管理干部应当具备对业务工作全面把握和对全局性问题分析判断的综合能力和丰富经验，比别人站得更高、看得更远，更睿智、更实干。而要培养这种干部，显然只在集团公司的某一部门或企业作自下而上的纵向晋升是远远不够的，必须使管理干部在不同部门间横向交流，在集团各种管理岗位的实践中锻炼提高，才能开阔视野，扩大知识面，完善能力结构，丰富管理经验，同时与各业务部门和投资板块的同事有更广泛的了解交往。
因此，建议在集团公司系统内实行管理层的岗位轮换，着眼长远，将中层管理人员培养成为既具备集团全局观念和总部战略思维、又具有市场竞争意识和基层管理经验的复合型管理人才，有效解决管理人才队伍发展壮大的问题。
三、 实施管理层轮岗的六大作用
在集团公司系统内推行管理层轮岗，一方面有利于集团培养、考察和选拔企业高级管理人员，也有利于集团内部增进理解、促进协作，发现弊端、防止腐败；另一方面可以为员工个人成长创造更多的锻炼机会，丰富管理经验，开发多种能力，且有助于避免僵化、促进创新，消除官僚、活跃思想。展开来说，管理层轮岗主要有六大作用：
（一）换位思维，增进理解。管理层轮岗有助于打破部门横向间和集团纵向间的隔阂和界限，使管理人员体验不同部门或企业的工作，通过换位思考培养全局意识、协作精神，为系统内上下协调和部门间横向配合打好基础。同时，轮岗也有助于各级管理层认识自身工作与其他部门工作的关系，理解本职本岗的意义，从而提高工作积极性。
（二）考察选拔管理团队。人力资源部门通过对管理人员在各部门或企业岗位轮换的跟踪评估，可以系统地考察各人在不同岗位上的业绩和表现，科学地分析其性格和能力特征，并对管理人员做出全面的评价，为高级管理人员的选拔任用和合理调配提出决策参考意见。同时，还可以将轮岗工作与员工个人的职业生涯成长计划结合起来，为人性化的管理增添实质性的内容。
（三）培养复合型管理人才。通过在不同部门或企业的多岗锻炼，可以丰富管理人员的工作经验，提高其分析能力、应变能力、沟通能力和领导能力，有利于企业培养复合型的高级管理人才。集团总部的管理人员在基层岗位轮换的经历，有助于他们保持体察下情的谦虚态度和市场竞争的危机意识，下属企业的管理人员在总部岗位轮换的经历，有利于他们能够站在更高的角度、更广的视野思考问题，培养全局意识和战略眼光。因此，有些大公司就硬性规定，管理人员要有至少三次的轮岗经历，才有资格担任CEO。
（四）消除不满，激励人才。在同一岗位时间长了，就易产生厌烦感，适当的轮岗会使人保持一种新鲜感，也会让人感到上级对自己的重视。而且，为了体现自身价值、赢得新同事认可，管理人员面对新环境和新业务时一般会努力工作，施展才能，在新部门或企业的岗位上做出业绩，因此轮岗激励了管理人员的上进心和成功欲。由于组织中能提供的晋升岗位十分有限，难以满足员工晋升要求，岗位轮换制可以在一定程度上延长直线升迁时间，缓解晋升岗位不足的压力。
（五）避免僵化，利于创新。长期固定从事于某一项工作的人，不论原来多么富有创造性，经过时间的消磨后都将会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事，有时还会出现推诿扯皮的现象，这种现象称为疲钝倾向。疲钝倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌，企业通过定期的岗位轮换，使员工保持对工作的敏感和创造性，是克服疲钝倾向的有效措施。
（六）适时轮岗，防止腐败。岗位轮换还有一个十分重要的作用，就是防止既得利益现象的出现和发现管理上的弊端。管理层轮岗能定期审查企业的经营管理，消除小团体，避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。我国金融、政法等部门通过定期轮岗制度来防止腐败，对于企业来说这种作用也是存在的。
四、 集团公司管理层轮岗的实施要点
在实施轮岗制过程中必须结合公司实际，务求实效，遵循人力资源管理的基本规律，并根据人尽其才、合理流动、合理时间的原则以及个人服从组织前提下尊重自愿的原则，统筹制定岗位轮换计划。建议集团公司在推行轮岗制时考虑以下制度要素：
（一）轮岗的对象。为了保证集团内部组织的相对稳定，岗位轮换应控制在一定的对象和范围内，建议轮岗对象的重点应为集团总部中层、子公司领导一级的管理干部，集团非领导职务的业务骨干也可择优参与轮岗。
（二）轮岗的范围。集团总部中层、子公司领导一级的人员，在不同部门或子公司的管理职务之间轮岗；集团总部业务骨干一级的人员，可以在不同部门之间轮岗，也可以根据需要在子公司的相关科室之间轮岗。
（三）轮岗的周期。国内大公司岗位轮换的周期一般为3年，这也适用于我集团公司，且实施上可与3年周期的竞聘上岗相配合。一般来说，在同一岗位上任职5－6年以上，又未得到晋升机会，原则上应考虑轮岗，根据实际需要也可以适当延长或缩短轮岗年限。管理人员晋升上一级领导职务的，一般应具有在下一级两个以上职位任职的经历。
（四）轮岗的流向和时机。轮岗并不是单纯为岗位轮换而轮换，人力资源部既要发挥轮岗对人才的锻炼和培养作用，也要考虑各部门（企业）工作的实际需要，保持组织效能的稳步提升，因此应根据轮岗人员的能力素质和个性特点，在工作性质相关的岗位间进行统筹安排。在轮岗时机的选择上，既要把握竞聘上岗的周期性，也须结合企业实际情况合理安排人员的调动。当企业面临重大发展机遇时，应以完成任务或项目、稳定管理团队为原则延后轮岗时间。
（五）轮岗人员的关系和待遇。管理人员在轮岗期间，党组织关系可转到接收单位，其它关系维持不变。待遇方面执行集团公司统一的岗位薪酬体系(包括工资、福利等)，在下属企业任职的管理人员可享受由该企业提供、集团统一标准的货币化补贴。
（六）轮岗人员的考核评价和工作交接。人力资源部门根据岗位责任制对轮岗人员进行考核奖惩，并对其在岗期间表现进行综合评价。轮岗前须办理交接手续，接受财务、审计、纪检等部门的监督，必要时进行离岗审计，理清管理责任，避免腐败发生。