急需软件项目管理案例，要案例就行，软件项目的~

2025-03-04 20:24:06

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回答（1）：

A公司是一家美资软件公司在华办事机构，其主要的目标是开拓中国市场、服务中国客户，做一些本地化和客户化的工作。它的主要软件产品是由总部在硅谷的软件开发基地完成，然后由世界各地的分公司或办事机构进行客户化定制、二次开发和系统维护。这些工作除了日常销售和系统核心维护之外，都是外包给本地的软件公司来做。东方公司是A公司在中国的合作伙伴，主要负责软件的本地化和测试工作。
Bob先生是A公司中国地区的负责人，Henry则是刚刚加入A公司的负责此外包项目的项目经理。东方公司是由William负责开发和管理工作，William本身是技术人员，并没有项目管理的经验。
当Henry接手这项工作后，发现东方公司的项目开发成本非常高，每人每天130美金，但客户的满意度较差，并且每次开发进度都要拖后，交付使用的版本也不尽如人意。而且，东方公司和A公司硅谷开发总部缺乏必要的沟通只能把问题反馈给Henry，由Henry再反馈给总部。但由于Henry本身并不熟悉这个软件的开发工作，也造成了很多不必要的麻烦。
为此，Bob希望Henry和William用项目管理的方法对该项目进行管理和改进。随后，Henry和William召开了一系列的会议提出了新的做法。
首先，他们制定了详细的项目计划和进度计划;其次，成立了单独的测试小组，将软件的开发和测试分开;并且，在硅谷和东方公司之间建立了一个新的沟通渠道，一些软件问题可以与总部直接沟通;同时，还采用了里程碑管理。
六个月后，软件交付使用。但是客户对这个版本还是不满意，认为还有很多问题。为什么运用了项目管理的方法，这个项目还是没有得到改善?
Henry和William又进行了反复探讨，发现主要有三个方面问题：1、软件本地化产生的问题并不多，但A公司提供的底层软件本身存在一些问题;2、软件的界面也存在一些问题，这是由于测试的项目不够详细引起的;3、开发的周期还是太短，没有时间完成一些项目的调试，所以新版本还是有许多的问题。
此时，Henry向Bob提出是否采用公开招标的方式，选择新的、实力更强的合作伙伴。但Bob认为，与东方公司合作时间已经很长了，如果选择新的伙伴又需要较长的适应期，而且成本可能会更高。于是，Henry向东方公司提出一些新的管理建议。首先，他们采用大量的历史数据进行分析，制定出更详细的进度计划;其次，要求东方公司提供详细的开发文档和测试文档做的工作没有任何文档，给其他工作带来了很多困难);第三，重新审核开发周期，对里程碑进行细化。
又过了六个月，新的版本完成了。这一次，客户对它的评价比前两个版本高得多，基本上达到项目运行的要求。但客户还是对项目进度提出了疑问，认为实时推出换代产品不需要那么长的时间。
较常见的做法。在软件外包工程中，保证质量的进度是很难控制的。对于项目经理来说需要一整套复杂的能力，比如制定计划、确定优先顺序、干系人的沟通、评价等，每一种能力都与项目的最终结果有直接或者间接的关系。
然而，国内的项目经理大多没有接受过正规训练，缺乏项目管理方面的专业知识的技巧，往往只是凭借以前的少量经验盲目去做，容易出现各种问题。尤其是在管理外包项目时，缺乏足够的经验和技巧，往往造成进度不断推迟，而质量无法保证的情况。
在这个案例中，我们可以看到现在IT业内许多外包项目的影子。
在该案例中，东方公司没有专门的项目经理，是由技术人员William兼做管理。这是国内软件公司经常会出现的问题。最初，出现进度落后的问题时，A公司的Henry与东方公司的William讨论后决定采用项目管理中计划管理等手段，其中包括里程碑管理。这是控制进度的较常见做法。
里程碑管理的引入
一般来说，在项目开始时，项目组成员都会对项目制定一个详细的计划。通常情况下，在明确的工作说明书(SOW)和WBS的基础上制定具体的进度计划时，需要采用一些具体的技术。像这种软件外包项目，最成熟的技术是里程碑管理。
里程碑一般是项目中完成阶段性工作的标志。不同类型的项目，里程碑也不同。比如，在开发项目中，可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。本案例中，Henry在接手项目后采用里程碑进行管理是很恰当的。
不过，要注意的是，每到一个里程碑处，应及时对前段工作进行小结，并对后续工作进行计划调整。对于一些管理效果明显的领域，可以不必投入较多精力。而对于下一步管理过程中可能会出现问题的领域，应给予较多的关注。当然，在软件项目里，进度的变化是较常见的事情。
在本案例中，采用里程碑管理后仍没有达到客户的要求，进度依然拖后。在这里，就需要考虑另一个因素-质量与进度的关系。
通常，项目管理的前提是保证在预算内、满足质量的前提下，按进度完成项目。因此，可以看到，保证质量是前提。那么，如何在满足质量的前提下管理进度呢?单纯从项目管理理论知识中并没有一种有效的方式。具体步骤为：
首先，尽量利用历史数据。在本案例中，Henry应该调查之前的项目情况，将会发现可以类比的情况，事先就可以知道需要管理质量和进度的关系。
其次，由于此项目是软件外包项目，Henry不能完全掌握项目的资源调度情况，因此缺乏对质量的控制。这也是大多数外包工程中最令人难以掌握的地方。在这里，可以采用对进度管理计划添加质量参数的方法，也就是通过参数调整进度和质量的关系。
这一做法的前提是要有一定的历史数据。比如，从历史数据中得知，完成子项目的时间是5天，测试后有15个问题;完成同样子项目的时间是7天，测试后有10个问题;完成同样子项目的时间是8天，测试后有5个问题，……以此类推。
随着数据的不断增多的，采用两维坐标图，就会得到一些离散的点(不考虑资源的差异)，并形成一条曲线，见图1。考虑项目允许的质量范围，对照图中的数据，找出相应的参数。根据得到的参数，确定一个合适的进度计划

回答（2）：

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回答（3）：

我以前也找了一些。
要的话，打包发给你。

你邮箱？？？

回答（4）：

我搜到一些资源，你看情况下载一下，不知道对你有没有帮助
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回答（5）：

软件是IT与企业业务过程集成解决方案中的重要组成部分。IT技术与企业业务过程的结合可以分为四个层次，第一层为企业的战略，指明企业的发展方向；第二层是企业的业务流程，规定了企业开展业务的过程和方法；第三层是支撑其业务流程的应用系统，即应用软件，实现业务过程的自动化，提高效率；第四层是IT系统的基础设施，例如网络、服务器和系统软件，支撑企业的应用系统。企业的战略决定了企业的业务流程，业务流程决定了应用系统，应用系统决定IT系统的基础设施。其中关键是业务流程和IT系统的结合，即应用软件，是客户IT应用解决方案的焦点。

软件可以按照其功能分为三大类，第一类为系统平台软件，例如操作系统、数据库、中间件等；第二类为各种应用软件包，例如ERP软件包、CRM软件包等，第三类为客户定制开发的应用软件。经过软件行业多年竞争发展，第一类软件基本被大型跨国软件公司占有，例如IBM公司的主机操作系统，微软公司的Windows系统，甲骨文公司的数据库系统。在第二类应用软件上，国内软件商与国际跨国软件厂商竞争，例如在ERP软件包方面，SAP和甲骨文的ERP产品占据高端市场，国产ERP软件中龙头用友公司和金蝶公司主要面向中低端市场，另外还有众多ERP软件厂商在不同行业，做细分的市场，满足行业客户的需要。第三类应用软件，更是八仙过海，各显神通，根据客户的需求，进行定制开发。其中有实力的公司，则是根据本公司在行业内的经验和公司以完成类似软件项目的基础上，提炼出相关应用软件系统的架构和基本模块，能够为客户快速设计应用解决方案，并快速实施该解决方案。

随着软件产业的不断发展，应用软件在整个软件中的份额不断增大，促进了软件营销由产品到服务的转型。早期软件产品的营销与硬件的营销模式大同小异，经销商都是运作资金流和物流，再加上一点简单的售后服务就行。而今软件营销商运作的主要是信息流与知识流，产品的“虚拟化”迫使经销商在软件与用户的“结合”上找出路，软件的销售过程成了知识创新的过程，技术和服务的工作量加大，软件和服务紧密地结合在一起。于是如今各大软件公司纷纷成立专业的软件营销部门且投入巨资，提升营销队伍的技术及管理型营销的特色，以防止营销人员的信息知识的不对称、没有管理影响力造成的承诺无力和承诺无效，及从专业产品开发、功能型组合等项目管理流程上保证与客户的无障碍沟通，建立一流的产品咨询、开发管理、增值服务的全程营销。

软件的销售和实施是服务的过程，软件的营销是解决方案营销。特别是第二类软件和第三类的软件，都是针对客户业务流程运作方面解决方案，而且必须经过软件项目的实施来实现这样的解决方案。软件和服务在全球信息化中扮演越来越重要的角色。例如国际商业机器公司（IBM）从90年代开始了业务转型，即由传统的计算机产品提供商，转型为面向客户业务和IT问题的解决方案提供商，抓住了市场地机会并赢得客户的认同，IBM全球服务部（IBM Global Services）业务发展迅猛，该项业务收入已占公司总收入的四成以上，成为公司业务增长和盈利支柱，IBM公司的转型成功，进一步推动了全球IT行业由产品到服务的转型。

软件营销是管理层营销。管理层增值服务营销理念正逐渐为客户所接受，并成为软件行业极具市场竞争力的销售方式。方案销售的对象是客户的管理层，目标是帮助客户解决业务问题。例如，著名软件公司思爱普（SAP ）最新引进管理层营销的理念，从颇具服务经验的高级项目经理中选拔软件营销人员加强营销团队，使其在全球第一大应用软件开发公司的头椅上销售额一路飚升，仅在2003年一年中，仅仅29,000员工人而年销售额达$8,300,000,000，人均销售额 28.6万美元。

软件销售人员需要建立解决方案思维定式

应用软件解决方案是将客户业务层面的管理需求通过与IT系统的集成而实现，因此软件销售人员面临的挑战是，他们必须确定客户IT组织以外存在的机会，并依靠其所具备的、解决客户业务问题的完全解决方案的能力，为客户设计恰当的解决方案，进行方案销售。软件销售人员必须建立解决方案思维定式，掌握解决方案销售框架及确定和赢得解决方案商机的技能。

向IT组织以外的客户业务管理人员销售业务解决方案，首先要突破业务管理人员。销售人员必须了解目标客户的行业知识、发展前景、应用IT系统整合业务的趋势和方向，确定客户面对的主要业务推动因素和主要问题，并根据目标客户主要业务推动因素和问题来确定标关键客户业务管理人员，建立一套强有力的价值主张，并利用该价值主张入门。拓宽自己在客户内的联系人群，以便制定一项对整个客户组织产生影响的解决方案。

销售人员采用解决方案销售模式，赢得整个客户组织对其解决方案的支持，并确定战胜竞争对手解决方案所需的业务理由。销售人员与客户业务管理人的交流中，通过激发客户兴趣，使其进一步参与，帮助自己加深对客户战略问题和业务过程问题的理解，分析这些问题给业务管理带来的影响，以及解决这些问题将给客户带来的商业价值。进而针对客户的业务管理问题和本公司的竞争优势，构建可能的解决方案。一般先从设计概念性解决方案入手，对其进行测试，赢得赞同和支持，并拓宽支持该解决方案框架的客户业务群体，然后通过客户业务管理人员参与战略性业务对话，继续赢得他们的支持，来制定一套帮助客户解决战略性业务问题的解决方案。

销售人员在方案销售过程中，要不断对竞争形势进行评估，分析竞争对手的优势和劣势，评估你自己的销售形势，调整方案销售的策略，来确定对客户实施战略性销售的机会。方案销售的目的是促使客户接受本公司设计的解决方案，赢得客户对进入你所提议的下一阶段的承诺。软件解决方案的销售成功后，将是软件解决方案的实施。

软件营销和项目管理密不可分，共同成为软件企业运营管理的根本。

在软件解决方案的实施中，项目管理是成功的关键。项目管理将以软件解决方案为基础，制定软件项目实施计划，通过对项目的资源、预算、时间表和质量进行控制，在规定的时间和预算内，完成软件项目。项目管理以执行项目为中心，为了保障项目的成功，企业的项目管理流程延伸到项目的选择过程。特别是以软件及服务为方向的软件企业，基于项目管理的服务运作管理流程将包括软件商机管理、软件方案设计和销售、软件方案实施。

软件营销与项目管理是密不可分的。没有项目管理，就不能完成软件营销的过程。软件营销尽管是以销售为目标，是与客户签订软件服务合同，但是其活动已经延伸到企业业务活动的全过程中，特别是应用软件，签订合同后，一直到整个应用系统上线运行并交付给客户，关于软件的销售活动一直都在进行。在软件项目实施过程中，出现问题而不能解决，导致软件项目实施的失败，最终是软件销售的失败。对于软件及服务的软件企业，软件营销活动从广义上讲是全程营销，营销活动可以按阶段划分为软件产品及服务的定位和开发、市场营销宣传、软件商机管理、软件方案设计和销售、软件方案实施。

因此软件营销和项目管理，共同组成了软件企业业务活动的全过程，是软件企业管理两个不可或缺重要方面，是软件企业运营管理的根本。目前软件企业急需掌握软件营销和项目管理技术的复合型人才，提升软件企业的运营管理能力，实现软件企业的成功。

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