服装电商如何整合供应链

服装作为衣食住行之首，在电子商务领域已经成为了最热门的品类。众多网络服装品牌异军突起，通过独立网站、淘宝拍拍以及众多第三方销售平台均取得了突飞猛进的销售业绩。但是，大多数转型阶段的服装电商似乎都面临着一个共同的问题，就是上游供应链的整合。说得简单一点，就是货源如何保证?本人6年前从互联网转向服装电商行业，其间做过批发、做过工厂、也做过品牌和零售，到目前专注于服装上游资源的整合，拥有自己的设计团队、加工车间和批发贴牌销售网站。深刻的感觉到服装这个行业，虽说是永远的朝阳产业，但水也确实不是一般的浅。借派代的平台，就服装卖家供应链的整合，谈一谈个人的浅见。
什么是服装供应链?我们通常说的供应链是指的服装从原材料到消费者手中之间的整个链条关系，这是相对比较复杂的过程。不同的公司，根据公司规模和定位的不同，处在供应链中的不同环节。所需要整合的供应链的深度，也是完全不同的。目前全球最成功的服装企业ZARA，应该算是供应链整合的典范，从原材料、设计、生产到销售多个环节全程介入快速实现，是一般的服装公司难以做到的。而作为中小型的网络零售商，一般是直接采购或外发加工，所谓的上游供应链，通常只需要涉及到设计、采购以及加工资源的整合。我们仅从这一方面，谈一谈主要可能遇到的问题及解决之道。
通常我们的公司定位、销售规模以及所拥有的上游资源，决定我们在供应链环节中所处的位置。记得年初参加在广州举办的派代服装年会时，有网批发专家说到广州具备优秀的服装上游供应链资源，
批发市场林立，需要什么款式都可以找到，要多少拿多少。当时MASOMASO的孙总在演讲中反问到，这些算是资源吗?对于淘宝小卖家或者是规模不大的服装电商，这些确实是资源。但是对于立足于做大做强的网络服装企业来说，批发市的货具有很多难以避免的缺陷。比如同质化严重、质量无法保证、库存和成本的问题，这些问题随着销售的增长严重的制约公司的发展。所以绝大多数具有一定基础的服装电商企业，都会在销售达到一定的规模的前提下，开始向供应链的上一个环节迈进。比如说自主设计、比如说贴牌加工或外发加工等。
首先说说设计的问题。设计是一个很忽悠人的领域，首先需要了解自己的定位和自己的客户群体。在国内而言，天下设计一大抄，但专业点的、会抄会改会包装会忽悠的，通常会走到原创的方向上去。但更多的是买手的形式，直接找厂家选款贴牌或在市场上选款选图找工厂加工。目前市场上常见的贴牌有两种，一种是批发贴牌，大多有现货，根据你的订货数量直接改标换牌，这种方式只能说是统一了品牌形象，与批发现货没有太大的区别。另一种是专业的服装设计公司或贴牌工厂，每季度会提供大量未出货的样衣及设计款式供选择，可以直接包款贴牌生产，通常对起订数量有较大的要求，能够符合品牌卖家对服装款式独占性方面怕要求。找设计公司或贴牌工厂选款贴牌生产通常是线下服装品牌及有实力的线上品牌常见的做法，但是对于中小型的网络卖家而言，直接采购现货换标出售或者直接选好款式向工厂下单反而成为了更常见的方式。
接下来说说选好款式或者做一些设计上的改动向工厂下单的问题。
很多卖家会认为下单主要是一个量的问题，也就是单款达到了一定的销售，下单做货就是一件比较简单的事情了。如果说只是偶尔做一两爆款，这当然是没有问题的。但如果要大量的款式投入生产，中间的问题就非常的多了，同时也开始出现更多上游供应链的管理及整合问题。供应链处理得好，从下单到出货的时间就快，成本也会低;处理得不好，出货的时间会大大的延误，成本也会很高。出货速度和成本，对销售来说将起到决定性的作用。也就是说一款服装从选定到销售
，最快也许一周出货，慢的话一个月也可能出不了，这中间的成本差异和对销售的影响可想而知。所有欧莎、七格格等大卖家，也曾在不同的场合提到过把供应链的整合问题，作为公司发展的主要问题来解决。
，而预订面料对数量的要求更大，时间更长。即使找到了相同的可替换的面料，你也没有办法保证下一次翻单时还能买到完全一样的面料。其次是工厂的问题，目前工厂虽然很多，但是在用工荒的大环境下，如果你不能成为一家工厂的主要订单来源，你就不要指望工厂能够快速响应你的需求了。同时随着淡旺季的变化以及产量的增加，如何让众多上游加工资源向你靠拢，这也是一个非常困难的问题。通常来说需要一个完善的设计团队和板房来完成前期的设计、定版、面辅料准备、打版、出样、裁片、跟单等工作，才有可能保证跟工厂较好的配合，实现快速的下单和交货。当然很多出款不多的网络卖家，习惯性的将款式直接交给工厂，要求包工包料全部完成也是可以的，但在成本的控制上和速度方面差别很大。也就谈不上供应链的整合与管理了。
跟很多网络卖家一样，虽然米兰时尚一直以来只做批发和贴牌加工不做零售，但在服装上游供应链整合方面，我们也一直在做有效的尝试。可能跟大品牌相比，我们的做法还处在一个比较低的层次。但对于网络服装卖家而言。应该还是有一定的借鉴意义。首先我们有一个设计部门包括简单的板房，包括设计总监、买手、设计助理、版师、样衣工等。因为我们是以欧版真丝类面料的款式为主，所以我们的设计部门会提前采购买当季精选的面料样布放在公司，以确保款式一旦确定下来，马上可以交由版房制作样衣。样衣一旦确定后，在跟工厂下单的同时设计助理开始订购面辅料及开始全程跟单。在工厂方面，为了保证灵活与可扩展性，我们投资了一家几十台车位的小厂全程配合我们的做货，同时完成款式外发的前期工作。以确保一旦销售大幅度增长时，可以随时增加临时工或交给众多合作的外发工厂直接生产。因此对于网络卖家而言，如果想让下单的流程顺畅起来，版房这一块工作非常重要，如果能够控制在自己手中，整个供应链的流程就比较容易理顺，速度也会快起来。当然前提是，你能源源不断的将准备好的款式，做好所有的前期工作，直接送到工厂。这样配合你的工厂就会越来越多。如果规模和资金有限，这个流程也可以简化。比如设计师就是自己，所有采购和跟单都由设计助理完成，打版、纸样、放码全部找兼职，样衣工必须是自己的，同样可以在自己的控制下完成前期工作
，然后外发工厂加工，使成本和后续的加工流程都得到提升。

一、介绍 　　ZARA成立于1975年，是全球最高端的时尚服饰零售品牌之一。它隶属于Inditex，在世界排名第三，在西班牙排名第一。2005年，哈佛商学院将ZARA品牌列为欧洲最有价值的品牌。强大的供应链，信息系统集成，物流配送体系，廉价时尚的产品以及独特的买方服装商业模式是其成功的核心。
ZARA是一种完全打破传统服装品牌传统的运作模式。 “高速，小批量，多种风格”形成ZARA独特的卖点和生产方法。它保证为顾客带来最时尚的新衣服，并且能够更迅速地抓住每一个移动的时尚信号来打动顾客。 ZARA以其快速的反应能力在激烈的市场竞争中获得了成功。 ZARA位于西班牙的La Clunilla，拥有27，000名员工。它每年销售9000万件服装。在2017年度财务报告中，Zara的在线销售额增长了40%，整体销售额增长到了10%。
ZARA被公认为快时尚服装领域的领头企业之一。其成功的经营策略不仅成为各大服装品牌追随和学习的对象，而且也是重点大学的教学案例。因此，本研究旨在利用所获得的知识来了解ZARA的运营策略，尤其是针对其供应链管理，从而总结经验，并了解公司在强烈竞争下如何在社会中生存下去。
二、ZARA供应链管理策略
着名经济学家郎咸平曾经指出：“2000年以后的成功公司并不依靠创新取得成功，而是依靠快速反应”（Keets，2016）。不难看出，市场的“快速反应能力”将成为衡量现代企业核心竞争力的一个指标。对于以“及时性”着称的服装行业来说，“盛行”和“季节性”构成了服装产品的鲜明特征。服装企业必须实现“可靠的信息反馈和敏感的市场反应”，才能变得日益激烈。
1.跨职能团队设计
设计师，市场专家和采购专家组成ZARA的设计团队。 ZARA的店长直接与客户沟通，收集信息并将其快速反馈给总部数据库，为设计人员提供参考资料。 ZARA的设计师每天都会穿过米兰和巴黎等主要时装展览，观察最前沿的设计理念和设计元素，并画草图。设计师与采购专家和市场专家共同确定最终草案，生产成本和生产等问题。成衣可在两天内在欧洲发货。而在美国，ZARA总是倾向于使用空气来提高速度。这种巨大的生产思想使得ZARA品牌逐渐远离（Coraggia，n.d）。由于这种“三位一体”的团队设计方法，ZARA大大缩短了交付时间。同时它也能以低廉的价格满足客户的期望。
2.垂直一体化生产
ZARA仅为了“更快”而建立自己的供应链。在服装行业中，为了节约成本，提高效率，降低管理难度，大多数服装公司使用第一世界的服装设计，并在第三世界工厂生产，即在A国购买布料。在B国的印染中，C国再次精心刺绣，最后在D国生产一件服装。该模式最大的优势是花费较低，缺点是制造速度太快慢。而且会导致速度减慢导致库存积压。
ZARA拥有自己的工厂。与其他服装公司的做法不同，ZARA在整个生产过程，采购和生产两个重要环节中取得了大部分重要环节，计划在欧洲进行，而且大部分活动都围绕西班牙总部。这有助于缩短空间距离并缩短运输时间。 ZARA在建立20个高度自动化的染色切割中心方面投入巨资。同时，为了节约成本，重点放在核心领域。因此，劳动密集型工作外包给周围的400家工厂和家庭作坊。生产基地的200英里半径被挖空并建立了地下传送带。通过保持对染色和加工区域的控制，ZARA有能力按需生产，无需与供应商谈判，改变原始供应协议，并快速为新款式提供所需的面料。此外，ZARA采用延迟策略获得更大的灵活性，并购买50%以上的未染色机织面料，以更灵活地应对季节中期的颜色变化。延迟策略的使用使ZARA能够在不增加库存成本的情况下迅速为客户提供各种风格和时尚颜色。 数加服装供应链系统满足当下快时尚企业的业务需要，打造财务、业务、信息流一体化的SAAS服装ERP
3.扁平管理结构
聆听世界各地商店客户的反馈意见。根据随时收集的店铺信息，总部几乎每周都会改进其产品，并将改进后的产品发送到世界各地的商店。这种高效运作模式的实现得益于扁平化的管理结构。 ZARA业务运营的生命线是立即向相关人员传达必要信息，取消正式会议和书面请求，消除阻碍现场信息交流和判断的障碍（Guan and Zhang，2011）。为此，ZARA下放权力来限制必须满足的事项以确定最低限度。扁平的管理结构可以让ZARA更快地响应。并随时根据市场需求调整，使工作现场信息交流渠道畅通无阻。
三、ZARA供应链管理的竞争优势
美国着名供应链管理专家克里斯托弗指出，21世纪的竞争是供应链之间的竞争。ZARA非常有效地削减其供应链，外包非常时尚的工作，并控制大多数时尚敏感的个人：如果西装通过购买的白色面料染色；缝纫工作的外包；时尚感的外包不是强势产品和时尚敏感产品做自己的事情；不是做长期预测，而是留出能力来不断调整基于销售的采购，生产和分销。
通过这种方式，与传统服装公司的连续式相比，ZARA的产品设计，原材料采购和外包生产的40-50%有35%的比例，这只能提前几个月预测，销售季节不可能根据市场反馈进行调整。ZARA独特的供应链管理模式为ZARA的发展创造了无与伦比的核心竞争力。ZARA可以更快地对客户需求的变化做出反应。凭借自己的工厂，ZARA可以更快速地调整产品设计，改变产品材料以调整整个供应链的节奏。同时，通过增加对整个供应链决策的控制，可以提高整个供应链的效率。它增加了整个供应链中更高效的沟通和信息共享。
四、结论
通过以上分析可以发现，ZARA的成功在于其经营管理中的各种时尚产品，快速反应，有效的供应链，有利的库存管理。由于其快速生产模式，产品数量，设计，面料，颜色，生产程序和重新设计的款式可随时更改。传统服装零售商由于生产周期长，因此无法随时改变设计或添加新款式。其实，这种新的商业模式已经成为时尚界的强大力量，已成为欧洲时尚界的新生力量。
ZARA模式的成功在于掌握信息和成功使用。它收集消费者的反馈信息，了解消费者的真实需求，快速修改产品并设计符合消费者要求的产品。
今天，很多公司都把创新视为自己的基础，并且付出了很多努力。然而，这些公司似乎只关注供应链各个方面的优化和改进，而没有从企业战略和定位的角度来考虑和分析问题，以提高企业的效率。ZARA认识到未来的竞争是供应链竞争。因此，高效整合供应链，改善产品设计周期，缩短生产和零售终端之间的距离，缩短生产时间。战略和定位服务创造了最大的价值。与此同时，采用自我支持的方法可以控制供应链中的关键环节，从而缩短决策时间。扁平的组织结构进一步增强了ZARA对市场变化作出反应的能力。这一点值得世界服装企业急于转型升级，提升核心竞争力，占据更大的市场份额。