转载以下资料供参考
精益生产实施步骤 1、选择要改进的关键流程
精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
2、画出价值流程图
价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
3、开展持续改进研讨会
精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。
4、营造企业文化
虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。
传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。
5、推广到整个企业
精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。
总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。
由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。但是，企业只要坚定不移走精益之路，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。
精益生产工具 1、6S与目视控制
“6S”是整理(Seiri) 、整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)、安全（safety）这6个词的缩写 ”6S” ，起源于日本。6S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯，目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯息。两天的课程可以帮助学员：
· 了解为什么要做6S，掌握推行6S和目视管理的步骤和方法 ;
· 了解视觉控制工具的类型，学会如何创建视觉控制工具以及一些最基本的可以快速改进所有工作区域的新工具。
2、准时化生产(JIT)
准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品” 。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。通过本课程的学习，使学员能够：
· 认识增值与非增值活动，减少或消除非增值和浪费 ;
· 七种浪费的识别以及最终消除浪费；
· 学会运用各种拉动方式实现准时化生产。
3、看板管理（ Kanban ）
Kanban是个日语名词，表示一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等。看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板 。本课程将使学员能够：
· 介绍拉动系统看板以及用于管理过程的目视化看板，以及这些看板对于生产组织，标准化作业以及持续改善的重要意义；;
· 生产看板的作用就是购买的“资金”，你需要关注的是生产过程中你要“购”什么，什么时候买，买多少。
4、零库存管理 工厂的库存 管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对 “ 质量、成本、交期 ” 三大要素的满意度。通过两天的学习，让参加学员能够：
· 了解库存管理的基本概念，掌握库存分析的方法，学会选择合适的库存系统;
· 学习、掌握管理库存作业的技能;
· 掌握库存作业管理表单、程序的制作与实施技巧。
5、全面生产维护（ TPM ）
TPM起源于日本， 是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。我们希望学员通过此次课程：
· 理解5S与TPM 的关系；
· 掌握OEE的计算和如何改善OEE；
· 掌握实施TPM 的方法 ;
· 如何建立和维护设备的历史记录，评价目前的TPM 水平。
6、运用价值流图来识别浪费
生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。通过 本课程的学习，可使学员：
· 发现过程中何处产生浪费 ， 识别精益的改进机会;
· 认识价值流的构成因素与重要性;
· 掌握实际绘制“价值流图”的能力;
· 认识数据在价值流图示中的应用，通过数据量化改善机会的次序。
7、生产线平衡设计
由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。通过本课程的学习，我们将了解到：
· 能够设计和实施一个线平衡的生产线 ;
· 了解典型流程环境中的问题及如何影响那些问题 ;
· 知道何时使生产率最大化。
8、拉系统与补充拉系统
所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品 。 JIT需要以拉动生产为基础，而 拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。通过本课程的学习，学员可以：
· 理解拉系统和补充拉系统的定义 ;
· 理解拉系统的关键参数及计算方法 ;
· 如何在多变的环境中将拉系统应用于精益项目 ;
· 了解制造拉系统和采购拉系统的区别。
9、降低设置时间 (Setup Reduction)
为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。 精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。通过本课程的学习，我们将了解到：
· 理解设置时间是如何影响流程的周转效率 ;
· 学习降低设置时间的 4 大步骤 ;
· 理解为了降低设置时间的必须准备工作。
10、单件流
JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。通过本课程的学习，我们将了解到：
· 单件流与传统作业的根本差异 ;
· 设计如何实现单件流 ;
通过单件流，您企业将得到如下益处：
※ 不良状况明显显露，及时解决 ;
※ 形成团队驱动，作业人员集中精力 ;
※ 缩短解决问题的时间 ;
※ 作业人员作业时间增加，辅助时间减少 ;
※ 缩小生产面积物流搬运减少生产效率提高 。
11、持续改善 (Kaizen)
Kaizen是个日语名词，相当于CIP。当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来，并让客户从企业[2]拉动价值时，奇迹就开始出现了。本课程将使学员：
· 何时需要改善（ Kaizen ），如何应用改善（ Kaizen ）;
· 改善（ Kaizen ）的策略，常用工具和技巧。
转载以下资料供参考
精益生产实施步骤 1、选择要改进的关键流程
精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
2、画出价值流程图
价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
3、开展持续改进研讨会
精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种:消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。
4、营造企业文化
虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。
传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。
5、推广到整个企业
精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。
总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。
由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。但是，企业只要坚定不移走精益之路，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。
精益生产工具 1、6S与目视控制
“6S”是整理(Seiri) 、整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)、安全（safety）这6个词的缩写 ”6S” ，起源于日本。6S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯，目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯息。两天的课程可以帮助学员:
· 了解为什么要做6S，掌握推行6S和目视管理的步骤和方法 ；
· 了解视觉控制工具的类型，学会如何创建视觉控制工具以及一些最基本的可以快速改进所有工作区域的新工具。
2、准时化生产(JIT)
准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品” 。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。通过本课程的学习，使学员能够:
· 认识增值与非增值活动，减少或消除非增值和浪费 ；
· 七种浪费的识别以及最终消除浪费；
· 学会运用各种拉动方式实现准时化生产。
3、看板管理（ Kanban ）
Kanban是个日语名词，表示一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等。看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种:生产看板和运送看板 。本课程将使学员能够:
· 介绍拉动系统看板以及用于管理过程的目视化看板，以及这些看板对于生产组织，标准化作业以及持续改善的重要意义；；
· 生产看板的作用就是购买的“资金”，你需要关注的是生产过程中你要“购”什么，什么时候买，买多少。
4、零库存管理 工厂的库存 管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对 “ 质量、成本、交期 ” 三大要素的满意度。通过两天的学习，让参加学员能够:
· 了解库存管理的基本概念，掌握库存分析的方法，学会选择合适的库存系统；
· 学习、掌握管理库存作业的技能；
· 掌握库存作业管理表单、程序的制作与实施技巧。
5、全面生产维护（ TPM ）
TPM起源于日本， 是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。我们希望学员通过此次课程:
· 理解5S与TPM 的关系；
· 掌握OEE的计算和如何改善OEE；
· 掌握实施TPM 的方法 ；
· 如何建立和维护设备的历史记录，评价目前的TPM 水平。
6、运用价值流图来识别浪费
生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。通过 本课程的学习，可使学员:
· 发现过程中何处产生浪费 ， 识别精益的改进机会；
· 认识价值流的构成因素与重要性；
· 掌握实际绘制“价值流图”的能力；
· 认识数据在价值流图示中的应用，通过数据量化改善机会的次序。
7、生产线平衡设计
由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。通过本课程的学习，我们将了解到:
· 能够设计和实施一个线平衡的生产线 ；
· 了解典型流程环境中的问题及如何影响那些问题 ；
· 知道何时使生产率最大化。
8、拉系统与补充拉系统
所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品 。 JIT需要以拉动生产为基础，而 拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。通过本课程的学习，学员可以:
· 理解拉系统和补充拉系统的定义 ；
· 理解拉系统的关键参数及计算方法 ；
· 如何在多变的环境中将拉系统应用于精益项目 ；
· 了解制造拉系统和采购拉系统的区别。
9、降低设置时间 (Setup Reduction)
为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。 精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。通过本课程的学习，我们将了解到:
· 理解设置时间是如何影响流程的周转效率 ；
· 学习降低设置时间的 4 大步骤 ；
· 理解为了降低设置时间的必须准备工作。
10、单件流
JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。通过本课程的学习，我们将了解到:
· 单件流与传统作业的根本差异 ；
· 设计如何实现单件流 ；
通过单件流，您企业将得到如下益处:
※ 不良状况明显显露，及时解决 ；
※ 形成团队驱动，作业人员集中精力 ；
※ 缩短解决问题的时间 ；
※ 作业人员作业时间增加，辅助时间减少 ；
※ 缩小生产面积物流搬运减少生产效率提高 。
11、持续改善 (Kaizen)
Kaizen是个日语名词，相当于CIP。当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来，并让客户从企业[2]拉动价值时，奇迹就开始出现了。本课程将使学员:
· 何时需要改善（ Kaizen ），如何应用改善（ Kaizen ）；
· 改善（ Kaizen ）的策略，常用工具和技巧。
一、服装生产企业的特点
一般来说，服装生产有如下几个特点：
1、服装生产企业是劳动密集型企业 在有限的厂房面积内，可安排许多劳动力就业。 、 如年产 150 万元件衬衫的服装厂可安排 500 人就业；年产 15 万套西服的工厂，也可安排约 500 人就业。一般来说，在成衣总生产成本中，人工成本占了相当高的比重，在大多数情 况下，人工成本是决定企业竞争能力的一个重要因素。因此，一些投资者将工厂设在能提 供廉价劳动力的发展中国家。
2、投资少、见效快 服装厂建设投资相对其他行业来讲，投资少、见效快，投资回收 、投资少、 期短。
3、产品品种多，更新快 服装产品是一种消费品，随着物质文明和精神文明的倡导， 、产品品种多， 人们审美、爱好、追求时尚的愿望越来越强，使服装产品的款式、面料、色彩、图案变化 万千，流行周期不断缩短，产品品种多样，以适应社会发展的需要。
4、服装企业生产的产品是技艺结合的半手工产品 、 除了在生产过程中制定生产技术外，服装生产还要讲究技艺的结合，生产产品所需要的面料、辅料、工人、机械设备等相互之间必须适当配合，才能保质、保量、按时完成既美观，又适体、耐用的服装。
二、服装生产方式
由于服装是历史、文化、艺术、科技等方面知识的综合产物，而且不同消费层次对衣 着有着不同的要求，所以服装生产通常采用以下几种方式：
1、成衣化 采用工业化标准方法生产，其特点是能有效地利用人、财、物，进行流水 、 线生产、机械化生产和自动化生产，服装质量稳定，价格合适。 2、半成衣化 、 以工业化标准生产为基础，由客户对某些部位提出特殊要求，结合工业化生产的方法，投入工厂生产线完成。
3、定做 以个人体型为标准，量体裁衣，单件制作。由于按个别客户的体型和尺码单 、 独缝制，穿起来比较合体。
4、家庭制作 穿着者自己购料，根据自己的体型、款式、要求，在家缝制成服装。随着经济的发展，目前这种方式逐步被定做方式取代。 通常，将前两种方式生产的服装称为“成衣” 。成衣一般按规定的款式和统一的服装号 型来缝制。这类服装由于是大批量生产，因此也促进了服装在零售、制造和供销方面的现代化，且生产成本远比定制服装的低，消费者在市场上也可以买到物美价廉的服装。但成衣生产也受很多因素的影响，如服装款式随潮流、季节的变化、经济的增长与衰减、国际 贸易的配额限制等因素的影响。
三、国内外成衣生产状况
国外的成衣化率普遍比较高，尤其是经济化较发达的国家，如美国的成衣化率为99%， 德国为 95%，日本为 92%等，英国为 32%。美国定制服装的价格是成衣化服装的 4 倍，德 为 3 倍，日本为 2 倍。成衣化率高的国家服装的生产技术有以下几个特点：
(1) 具有先进的设备， 成熟的工艺， 新型面料， 且不断采用新技术， 适应新产品的生产；
(2) 服装加工技术向自动化、立体方面发展； (3) 注重产品的流行性，用工业化的生产手段进行小批量、高档化服装加工，效益高； (4) 重视服装品牌的发展，有好的商业信誉和企业形象；
(5) 形成并具有手工高档时装的概念；
(6) 服装设计、裁剪电脑化，服装 CAD、CAM、服装款式设计的三维系统等已用于实 际，可随时进行设计，可在计算机上直接修改，并显示最终产品的试样，供客户选择；
(7) 缝制设备专业化、高速化，粘合整烫设备自动化，使缝制工艺简化，效率高；
(8) 服装生产管理科学化。 我国的成衣化率经过二十多年的发展，有了很大提高，我国服装的产量和利润额相对 集中，并已形成集团化规模经营。目前，乡镇企业、合资企业和私营企业占全国服装企业 的 80%左右，是我国服装生产的主力军。但与发达国家相比，总体水平不高。 我国成衣化服装生产的特点主要表现在以下几个方面：
(1) 服装工业已处于变革时代， 生产类型由大批量、 少品种、 长周期向小批量、 多品种、 短周期方向发展；
(2) 服装生产采用的面料、辅料多样化，新技术、新材料广泛地应用；
(3) 重视服装品牌发展，企业向集团化规模经营过渡； (4) 生产中机械化、专业化作业程度逐步提高；
(5) 生产管理主要靠经验，生产工序多，工艺编排较为复杂；
(6) 逐步建立服装信息网，采集国际服装流行信息。 一些进入市场并早已有自主品牌的企业，正在全方位地提高企业的应变能力和竞争能 力，以提高市场的占有率，并开始从有形资产经营向无形资产经营转变，从经验管理向现代化科学管理转变。 从总体来讲，我国服装企业的发展历史比较短，各方面基础比较薄弱，服装生产大体 上处于来料加工的状态。中国加入 WTO 后，随着国外服装品牌和资金的引入，我国服装工业面临着严峻的挑战。
目前，国内服装市场仍存在以下不足：
①交货期不能保证。中国的纺织品和服装，从包装、定船到运输、交货的时间较长， 影响外商订货。
②服装的标准性能不清。在服装上标明服装衣料的成分、洗涤、熨烫、保存方法等， 是否退色等标识不全、不清，我国的服装生产还缺少这些意识。
③在国际贸易中，绿色壁垒成为服装贸易中的新阻碍，而我国的服装企业对服装绿色 环保意识不强。
④服装质量不稳定，同一批货，由不同地区、不同厂家生产，质量不统一。 但随着我国经济的发展和改革的深入，服装工业技术改革的力度加大，同时也引进了 许多先进的技术和设备；随着高科技的发展，电子技术、信息管理等已经进入服装生产领 域，各种电气技术、微电脑及计算机集成技术等将被广泛应用。展望未来，一个知识技术 密集型的服装生产形式将逐步建立，我国的服装工业必page 5将步入一个从设计到成衣制作高速 化、自动化、高效率的新时代。
四、服装生产流程简介
不同的服装企业有不同的组织结构、生产形态和目标管理，但其生产过程及工序是基本一致的。服装生产大体上由以下八道主要生产单元和环节组成。
1、大部分大、 中型服装厂都有自己的设计师设计服装款式系列。一般来说， 服装企业的服装设计大致分为两类：一类是成衣设计，根据大多数人的号型比例，制定一套有规律性的尺码，进行大规模生产。设计时，不仅要选择面料、辅料，还要了解服装厂的设备和工人的技术；第二类是时装设计，根据市场流行趋势和时装潮流设计各款服装。
2、纸样设计 当服装的设计样品为客户确认后，下一步就是按照客户的要求绘制不同 、 尺码的纸样。将标准纸样进行放大或缩小的绘图，称为“纸样放码”，又称“推档” 。目前， 大型的服装厂多采用电脑来完成纸样的放码工作，在不同尺码纸样的基础上，还要制作生 产用纸样，并画出排料图。
3、生产准备 生产前的准备工作很多，例如对生产所需的面料、辅料、缝纫线等材料 、 进行必要的检验与测试，材料的预缩和整理，样品、样衣的缝制加工等。
4、裁剪工艺 一般来说，裁剪是服装生产的第一道工序，其内容是把面料、里料及其 、 他材料按排料、划样要求剪切成衣片，还包括排料、辅料、算料、坯布疵点的借裁、套裁、 裁剪、验片、编号、捆扎等。
5、缝制工艺 缝制是整个服装加工过程中技术性较强，也较为重要的成衣加工工序。 、 它是按不同的款式要求，通过合理的缝合，把各衣片组合成服装的一个工艺处理过程。所以，如何合理地组织缝制工序，选择缝迹、缝型、机器设备和工具等都十分重要。
6、熨烫工艺 、 成衣制成后，经过熨烫处理，达到理想的外形，使其造型美观。熨烫
一般可分为生产中的熨烫（中烫）和成衣熨烫（大烫）两类。
7、成衣品质控制 成衣品质控制是使产品质量在整个加工过程中得到保证的一项十分 必要的措施，是研究产品在加工过程中产生和可能产生的质量问题，并且制定必要的质量 检验标准。
8、后处理 后处理包括包装、储运等内容，是整个生产过程中的最后一道工序。操作工按包装工艺要求将每一件整烫好的服装整理、折叠好，放在胶袋里，然后按装箱单上的数量分配装箱。有时成衣也会吊装发运，将服装吊装在货架上，送到交货地点。
需求拉动生产 简化、提炼、标准化工作流程 以达到“零库存”
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