精益管理如何推进

第一阶段：对战略目标进行分解

　　企业战略制定出来以后，首先需要当战略目标进行分解，将总体战略目标分解为各年年度战略目标，然后各年再将年度战略目标分解为季度目标、月度目标；将企业战略目标分解为部门战略目标，部门然后将目标层层分解到个人。战略目标分解使得企业各部门、各层次人员对企业的战略有了清晰明确的了解，同时也明确了个人的目标，将员工的奋斗目标与企业的战略目标紧密地结合起来。

　　战略目标分解可借助于战略地图和平衡计分卡，战略地图和平衡计分卡是指导企业落实战略的最重要工具。在绘制战略地图时，必须包括财务、客户、运营和成长四个纬度，然后将战略目标分别纳入到四个纬度中，形成战略地图的雏形。之后通过对在战略地图中分布于不同位置的这些战略目标进行因果和支撑关系的分析，进一步筛选和补充相应的战略目标，并通过连线显示他们之间互相的关联，最终为企业建立一个系统性的战略组合。

　　第二阶段：制定战略实施计划

　　战略目标分解及实施过程也是一个目标管理的过程，从而需要通过动态的PDCA——plan（计划）、do（执行）、check（检查）、action（修正），不断循环，推动前进。战略实施计划是企业为实施其战略而进行的一系列重组资源活动的汇总。通过有规划的战略行动，企业将一步步向着战略目标前进，并最终实现目标，因此战略实施计划对于战略是否能够成功实现具有相当重要的意义，战略实施计划确保战略目标的实现。

　　在战略实施计划制定的过程中需要考虑如下方面：

　　使用甘特图，将每个工作模块设定明确的实施周期，及要规定清楚具体的起始时间。由于某些行动的实施必须建立在另一些行动成功的基础之上，而且战略目标的实现是具有时限性的，因此确定每项行动步骤的行动时间显然对于是否能够按时完成各阶段战略目标，进而按计划实现企业战略都具有相当重要的意义；

　　针对不同的战略目标，必须制定详尽的执行内容。战略行动方案是针对各个阶段需要执行的战略行动进行综合评估，从而形成的一整套本阶段的战略行动组合。战略行动方案的意义在于能够从整体上对各相关联的行动之间的因果关系进行分析，从而设定行动的先后顺序，以及各项行动的组合；并对各行动步骤在一定时间段中设定短期目标；

　　必须明确各行动步骤的负责人。只有明确了各项行动步骤的负责人，才能保证各项行动步骤按计划的实施；

　　必须为各项行动步骤确定行动支持。行动支持不单指财政预算上的支持，还包括组织、人力和信息等资本上的支持。

　　第三阶段：根据实施计划制定详细的实施内容，并进行实施

　　战略实施计划是方向，实施内容就决定了走的距离的长短了。在企业明确了各种战略后，其落地实施的内容就尤为重要了，正所谓梦想容易实现难，那精益管理体系如何实现企业的战略呢？

　　第一，成本降低，减少库存，浪费彻底排除；

　　第二，生产周期缩短，带来盘点资产周转率的提高，带来现金流增大，带来资本效率提高；

　　第三，企业内潜在能力和资源有效利用，带来机会额度扩大，经营资源扩大；

　　第四，从后手对应管理转向先手意志管理，经营革新，管理创造价值，人才锻造。

　　众所周知缩短生产前置期和实现多品种、小批量生产快速对应满足市场和客户的需求是精益生产的精髓之一。然而实际中，小批量生产所带来的小批量搬运，必将增加单位时间内的搬运次数，从而增加运输和搬运成本，使之很难实现。这个问题也制约着很多企业现场管理水平。

　　在精益管理中，为解决这个问题，工序设计和设备布局的合理化可以很好地解决这个问题，即把传统的以工业技术为中心的“集群式”设备布局方式，改变以产品为中心的“单元式”设备布局方式，把不同功能的机器设备按照产品加工程序的要求，集中布置在一起，组成U型、S型、O型的加工单元。加工单元内的设备布局紧凑、工序衔接紧密、零件传递简单，从而缩短了物流路线、简化了搬运作业，减少了零件在工序内的等待时间，解决了小批量生产和小批量搬运传递所引起费用增大和管理难度加大的问题，克服了实现准时化生产的又一大障碍，同时也为实现“一人多机”式生产和“弹性用工”打下客观的物质基础。

　　除此之外，精益管理经营体系将根据战略实施计划内容对相关的内容转化为具体实施方案，从而可以消除企业中的相关浪费，增加企业效益。具体的内容如图2所示。

　　

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　　图2精益管理经营体系

　　第四阶段：对战略实施计划进行评估与改进

　　在执行战略实施计划过程中，必须对其进行评估，如果一些对战略有重要影响的因素发生了显著变化，则战略必须随之修改，从而保证战略行动朝着正确的轨道上运行。

　　战略实施计划进行评估的主要步骤如下：

　　根据战略规划和实施计划，设定各个短期目标的关键绩效考核指标（KPI）；

　　根据设定的KPI，评估重点，包括计划完成的及时率，执行结果与预期的差异等情况；

　　根据评估的差异状况，分析产生差异的原因，确定影响差异的因素是否可控；

　　针对影响战略计划实施的可控因素，采取改善措施，保障战略行动计划的落实。

　　如果需要对战略进行调整改进，则可以按以下步骤进行：

　　了解并分析战略执行现状；

　　根据战略评估结果，找出战略执行差异的原因；

　　辨识导致战略执行发生偏差的主要内、外部因素；

　　提出改进战略的要求；企业高层参与并决策是否改进战略；

　　制定企业经营战略改进草案；

　　提交董事会办公/总经办会议讨论通过并执行。

　　建立评价体系并对企业开展精益管理评价的主要目的是提出便于实施的先进管理理念和方法，规范整个经营运作过程，使企业真正向国际标准靠拢；为企业领导提供比较科学、客观、全面评价企业精益管理的尺度建立企业经营预警机制，以事前诊断、过程分析来防止由于未及时察觉问题而带来的经营风险。

　　“评价体系”指针内容设计遵循先进性、实用性、过程考核与结果考核相统一的指导原则。其中的先进性，即“评价体系”的评价指针要体现精益管理的各项基本要素，要体现国际先进企业的管理做法和水平；实用性，即“评价体系”必须适应企业自身的特点，指针体系的设计必须使评价结果能够真正说明企业竞争力的状况和管理上存在的问题；同时，必须使用方便，尽可能降低评价的成本；实用性使过程考核与结果考核相统一，即“评价体系”应当考核必要的经营管理结果指针，但更应当强调对于经营管理过程、方式和程序的考核，引导企业经营者从单纯注重经营结果转向注重经营过程的科学化。

　　总之，战略落地是一个系统的过程。战略目标分解使企业战略从抽象走向具体，从宏观走向微观，从公司层面走向部门层面及个人层面；战略实施计划的制定，使企业战略目标具有可执行性和可操作性；对战略实施计划执行的评估与改进，最终确保企业战略的实现。

转载以下资料供参考

精益管理的意义
　　精益管理就是管理要： 　　1.“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。 　　2.“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。 　　精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。 　　在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，是一种片面的、危险的视角。而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。 　　企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。

精益管理的主要内容和特点
　　精益管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。精益管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。笔者认为精益管理的主要内容至少包括： 　　1）对浪费的定义和深恶痛绝的态度：除了在制造领域大家都很熟悉的经典7种浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。 　　2）精益企业文化：站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率；劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队；队员工热情追求完美，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。 　　3）准时制（JIT）的运作：在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务，并且用最少的资源。做到动如脱兔，静如处子。按顾客的需要适时提供适量产品和服务，不早不晚刚刚好。企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而更改，对市场的反应更为灵敏和快速。 　　4）企业流程的自动化：企业运营机制被设计成能自动识别异常，提示异常，必要时中止操作。特别是在各种重大决策流程，如企业战略、运营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。 　　5）防呆体系：各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故。 　　6）企业运作体现“拉动”思想：企业以市场的反应和顾客的需求为导向，企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制。企业的发展和运作不是以行政命作为特色，而是更关注人性化管理，用一种“引导”而不是“推动”的方式带领和提高全体员工朝发展方向前进。

先武装思想，将思想和认识统一到一定高度，然后再去实践，挖掘一切浪费。

发动群众，全民参与