如何做好企业绩效考核及制定考核制度

2025-02-28 23:01:27

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回答（1）：

企业绩效考核
一、.考核的基本功能：是提取有关人与工作相互适应关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整。关键是如何改进人和工作的分配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定奖惩。这是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核体的区别。
1、科学地确定考核的基础，一般是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。　
包括（1）确定绩效标准：绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不易定得过高。由于绩效标准是考核判断的基础，因此必须客观化、定量化。具体做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。
（2）评价实施：消除评价中的非客观因素是考核的关键环节，具体做法是将工作的实际情况与考核标准逐一对照，判断绩效的等级。
（3）评价面谈
（4）制定绩效改进计划：
二、.绩效考核的基本方法
1．事实确认考核方法
　　事实确认考核方法是一种绝对标准的考核方法，它所适用的范围是那些具有明确工作规范、工作结果可以客观衡量的工作。因此，这种考核方法可以广泛应用于各类工作人员。目前常用的事实确认考核方法有以下几种：
　　（1）生产记录法：生产记录法广泛地应用于现场工作人员，设计和操作起来十分简单，只要认真加以控制，效果是非常理想的。对现场工作的考核指标一般可以采用数量、质量、时间进度、消耗和工时利用状况等。具体操作时，由班组长按实际情况每日在班后填写，经每个员工核对无误后签字，交付时由统计员按月统计，作为每月考核的主要依据。
2、描述法
　　在描述法中，评定者可能需要对被评价者行为的长处和短处进行描述。此法没有固定的格式，通常评定者会从各方面对被评人的绩效进行评定。长期以来，在我国的许多机关和企事业单位里，经常使用描述法对干部职工在一定时期内（通常为半年或一年）的工作绩效进行评述。由于此法比较灵活方便，评价内容也比较全面和深入，所以在应用中很受欢迎，也确实对于干部职工改进工作绩效起到了积极作用。不过，此法评出的绩效在不同的员工间无法比较，哪怕是同一个评定所评定的不同人之间也不具有可比性。
　　由于描述法的上述局限性，有人在此基础上提出了一种“结构描述法”，主要是在评定中加入一个个“小标题”，使评定按一定的绩效内容进行。这样评定的结果对于不同的被评人就具有一定的可比性。图1给出了结构描述法的示例。
3、量表评定法
　　量表评定法是绩效评定中最古老而又最流行的方法。此方法要求评定者对被评价者在一系列与工作相关的特征上做出程度评定。比如对工作的质量、工作态度、与工作有关的知识技能进行五点评定。
　　此法简单明了，评定者能很快地完成评定。其不足在于各种评定者因素会影响评定结果（如趋中倾向、光环效应等）。
4、强迫选择法
　　强迫选择法使用一些描述高绩效或低绩效的行为特征，要求评定者选出最适合被评人绩效的特征，然后再选出最不适合描述被评人绩效的特征。图3给出了强迫选择法的一个示例。
　　评定结束后，可根据工作绩效中最符合和最不符合被评人情况的描述计算每个被评人的指标值。
5、强迫分布法
　　强迫分布法要求评价者按事先定好的比例把许多评价者分成不同的等级。比如，你可能把被评价者的绩效分为：低绩效、低于平均、平均、高于平均和高绩效等五类。各类人的比例如下：
　　低绩效者10%
　　低于平均绩效者20%
　　平均绩效者40%
　　高于平均绩效者20%
　　高绩效者10%
　　这种方法的前提是：员工的绩效是呈“中间多，两头少”分布的。现实中有很多组织的人员绩效分布是符合这一规律的。另外，此法还要求有一定数量的被评价者，以使得每类都有一定数量的人并占相应的比例。
　　强迫分布法的优点在于可控制以下评定偏差：标准过分宽松或过分严格；趋中倾向。此法的主要缺点是当一群人的绩效水平不服从正态分布时，强行归类会把一些被评价者归入不适当的类别中去。
6、等级排列法
　　等级排列法是最简单的绩效评定方法之一。此法要求评定者把评价者按某种要素从高到低排列出来。等级排列法常被用来评定总体绩效。其明显的优点是：简单性、强求评定者区分不同水平的绩效。其不足是当被评人数比较多的时候（超过20人），要准确地把他们按等级排列不仅费时费力，而且效果也不一定好。同时，当许多雇员的绩效水平差距较小时，人为地把他们按等级排列反而会引进新的误差。另外，等级排列法不能反映不同等级人员之间的差距大小，跨部门、跨企业的绩效评定就更没有可比较而言了。
　　等级排列法有两种形式，即简单排列法和交替排列法。后者要求评定者首先将所有被评定者列在一张纸上，然后从这个名单中选择出最好的人和最差的人，接着再选出第二个最好的人和第二个最差的人，按此法继续，直至把整个名单排选完毕。由于从一批人中区分出最好的和最差的相对比较容易，所以在应用中，交替排列法更受人们欢迎。图5给出了交替排列法的示例：
　　强迫分布法的优点在于可控制以下评定偏差：标准过分宽松或过分严格；趋中倾向。此法的主要缺点是当一群人的绩效水平不服从正态分布时，强行归类会把一些被评价者归入不适当的类别中去。
7、等级排列法
　　等级排列法是最简单的绩效评定方法之一。此法要求评定者把评价者按某种要素从高到低排列出来。等级排列法常被用来评定总体绩效。其明显的优点是：简单性、强求评定者区分不同水平的绩效。其不足是当被评人数比较多的时候（超过20人），要准确地把他们按等级排列不仅费时费力，而且效果也不一定好。同时，当许多雇员的绩效水平差距较小时，人为地把他们按等级排列反而会引进新的误差。另外，等级排列法不能反映不同等级人员之间的差距大小，跨部门、跨企业的绩效评定就更没有可比较而言了。
　　等级排列法有两种形式，即简单排列法和交替排列法。后者要求评定者首先将所有被评定者列在一张纸上，然后从这个名单中选择出最好的人和最差的人，接着再选出第二个最好的人和第二个最差的人，按此法继续，直至把整个名单排选完毕。由于从一批人中区分出最好的和最差的相对比较容易，所以在应用中，交替排列法更受人们欢迎。图5给出了交替排列法的示例：
　　这里B的等级最高，此项绩效指数为4/4=1，D的绩效指数为1/4=0.25.
　　对偶比较法的一个很大不足在于，当有大量的员工需要评价时，这种方法显得很复杂和浪费时间。
8、关键事件法
　　所谓关键事件法，就是通过被评人在工作中极为成功或极为失败的事件的分析和评价，来考察被评价者工作绩效的一种方法。显然，某一工作的关键事件是在有效工作和无效工作之间造成差别的行为。由主管在每个人做这些事时记录在案，这些记录为绩效评定提供了一个以行为为基础的出发点。当然，不同被评价者的关键事件可能不能直接比较，所以事先可由人力资源专家准备一些标准化的关键事件。
　　有几个方面使关键事件法很成功：首先，它使主管不得不考虑下属在整个一年时间里所积累的关键事件，从而避免了评定中只关注最近有关绩效情况的倾向；其次，保留一系列关键事件还可以使主管更清楚哪些方面是下属做得较好的，哪些方面还需要通过指导来改进；再次，关键事件法由于借助于一系列事实记录而使得许多评定误差得以较好地控制。
9、行为定位评定量表法
　　行为定位评定量表法把关键事件法与各种量化评定方法结合起来，通过一个关于好、差绩效的特殊行为说明量表使评定更为客观有效。当然，这种方法是比较费时费力的，而且，对于不同的工作必须采用不同的行为定位量表。这使此方法的应用受到了一定的限制。
10、评价中心技术
　　工作样本测验和情境测验是一种特殊的绩效评定方法。工作样本是工作内容的有代表性的取样，它包括了工作中的重要内容和工作难点。情境测验主要用于管理人员的测评中，诸如文件框测验、无领导小组讨论，等等。这种技术能在很短的时间里较好地测量出一个人的实际工作能力，其不足是它无法反映人们的工作动机。
总而言之：没有绝对的行之有效的企业绩效考核及制定考核制度，只有科学地结合本企业的相应适合实情的分寸，才有可能有好的绩效考核办法。

回答（2）：

要做好企业绩效考核及制定考核制度，可以考虑以下几个关键步骤：
1. 明确目标和期望：明确企业的战略目标和期望。这些目标应该与企业的使命、愿景和价值观相一致，并能够指导员工的绩效行为。

2. 确定关键绩效指标（KPIs）：识别和选择与企业目标直接相关的关键绩效指标。这些指标应该能够衡量员工在实现目标方面的绩效，并与企业战略紧密对齐。

3. 设定目标和标准：为每个关键绩效指标设定具体、可衡量、可达到的目标和标准。这些目标和标准应该具备挑战性和可实现性，以激励员工不断提高。

4. 确定评估方法：确定绩效考核的评估方法和程序。考虑使用多种评估方式，如自评、直接上级评估、同事评估、客户评估等，以获取全面的绩效反馈。

5. 建立反馈和沟通机制：建立及时、准确的反馈机制，确保员工了解他们的绩效表现并得到指导。定期与员工进行绩效沟通，提供具体的反馈和建议，帮助他们改进和成长。

6. 奖惩机制和激励措施：制定奖惩机制和激励措施，以激励员工积极参与绩效考核和达成目标。奖励可以包括晋升机会、绩效奖金、奖励旅游等，而惩罚可以包括警告、降级等。

7. 培训和发展：提供培训和发展机会，帮助员工提升绩效水平和技能。培训可以涵盖与岗位相关的知识和技能，以及领导力和沟通等软技能的发展。

8. 定期评估和调整：定期评估绩效考核制度的有效性和实施情况，并根据反馈和经验进行必要的调整和优化。确保绩效考核制度与企业发展和变化保持一致。

9. 公平和透明：确保绩效考核制度的公平性和透明性。制定明确的评估标准和程序，避免任意主观判断，并确保员工能够理解和参与到绩效考核过程中。

10. 持续改进和学习：绩效考核制度是一个不断学习和改进的过程。定期收集员工的反馈和建议，评估制度的有效性，并根据实际情况进行调整和改进。

回答（3）：

长松咨询分享绩效考核制度制定流程如下：
　　如何将责任落实到岗位以及如何进行绩效考核我分别作过多次介绍，今天把二者结合起来，作一次全面介绍。供实施流程管理的企业借鉴参考、批评补正。

　　建立与流程挂钩的绩效考核制度的步骤如下：

　　一、明确岗位流程责任

　　我们在进行流程设计时已经将责任划分到岗位了，为什么这里还要明确岗位流程责任呢?是不是重复工作呢?不是!这是关联工作，而不是重复工作。将责任划分到岗位，是流程管理的前提或基础;将各个岗位的流程责任搞清楚，是流程管理的继续或保证。前者属于流程设计，后者属于岗位工作规范。

　　岗位工作规范就是建立岗位工作标准。一个岗位的工作标准我们要求至少包含以下内容：岗位的工作事项(工作职责)、遵循的制度和流程、做好的主观条件、做好的客观条件、做好的标准要求或指标值、考核标准。

　　实施流程管理的企业在建立员工岗位工作标准时，一定要将该岗位应该遵循的制度和流程代号列入其中，一是方便对新员工入职进行有针对性的培训，二是方便岗位员工职责清楚，三就是方便考核。

　　我们知道企业的流程图数量繁多，而具体到每一个岗位员工需要操作或执行的流程图却并没有多少，少的只有一二个，将各岗位的流程责任集中归类，员工能够开门见山，流程图的指引作用也能立竿见影。如果流程图不与被执行者直接联系，再多再好的流程图就只能束之高阁，形同虚设。

　　二、细分流程团队责任

　　流程管理的目的是保证所有流程活动都能给企业带来增值，单一流程活动能否增值取决于整个流程目标是否实现，因此，每一个岗位员工的工作都必须对整个流程结果负责。整个流程的增值目标实现了，参与者的工作就有价值，整个流程失败或无效，参与者都要承担责任。承担责任的大小与其所起的作用大小相关。那么，在进行流程责任考核时，我们就必须区分每个员工在流程团队中的责任，事先规定承担责任的大小，有功，与责任大小相等，有过，也与责任大小相当。

　　比如，如果某一流程的失误，做主管的承担50%-80%的责任，那么，参与者就可能承担50%/N-20%/N的责任。责任大小由流程参与岗位及其上司主管共同确认。

　　三、设立流程考核权重

　　事实上即使实施流程管理的企业，也不能完全靠流程细分全部工作，不能从流程角度进行责任考核的事项又不能不考核，这里就出现流程责任占考核多大权重的问题。而且，同一企业内部，不同的岗位流程责任的权重也是不同的。对此，岗位工作标准就是区分流程责任大小的主要工具。如果该岗位的工作都与流程联系紧密，则其流程责任考核的权重就大，反之，权重就小。但任何岗位流程责任的权重最高不宜超过90%，最低倒是可以不设限，如单独作业的清洁工，就不必设立流程考核权重。

回答（4）：

员工绩效考核
绩效考核评估表
员工姓名所在岗位
所在部门评估区间年月 ∽ 年月
评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）
评估项目标准与要求评分权重
自我
评分直属评分经理评分总经理
评分本栏平均分
工作业绩
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）
3．相关技术/品质的控制或改良
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况
工作技能
1．业务知识技能、管理决策的能力 2
2．组织与领导的能力
3．沟通与协调的能力
4．开拓与创新的能力
5．执行与贯彻的能力
工作素质
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2
2．工作努力，份内工作非常完善
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象
5．工作的责任感与对公司的奉献精神
工作态度
1．服从工作安排，勤勉、诚恳，
2．团结协作，团队意识
3．守时守规，务实、主动、积极
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
5．工作精神面貌：是否乐观、进取
考评人签名本人：直属：经理：总经理：
评估得分工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分
出勤及奖惩
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退次×0.5 + 旷工天×4 +事假天×0.5 +病假天×0.2= 分
Ⅱ.处罚：罚款/警告次×1 +小过次×3 +大过次×9 = 分
Ⅲ.奖励：表扬次×1 +小功次×3 +大功次×9 = 分
总分评估得分分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

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