公司在推行精益六西格玛培训的时候经常会犯哪些错误？

一些公司为节约成本，期望通过送外培训一两个人，然后再回去自行推行精益六西格玛项目。据调查发现，目前此做法还没有取得成功的先例!在天行健举办的黑带、绿带公开培训班中，有不少是品质部最高负责人或是厂长，他们最初的想法是学成后回公司自行推行。后来调查发现没有一家取得成功的。有几个共同原因是:

1、精益六西格不是听了几天课就能马上当老师的；

2、没有实施精益六西格玛项目经验；

3、管理者本身工作繁忙；

4、难以形成氛围，独木难成林。

要想在公司内部推行精益六西格玛咨询，首先要培训一批黑带人员，他们在公司内部实施精益六西格玛项目，通过这些项目的成功和成就让人们认识到它的作用，同时黑带作为公司在精益六西格玛方面的种子，也成为推动精益六格玛的中坚力量。他们学习完后就可以培训绿带或进行基础知识的普及培训。

一些公司拥有了几个黑带，做了一些黑带项目，就认为是在公司里推行了精益六西格玛。甚至还有一些企业在培训完黑带多年后，发现生产效率还是较低，产品的报废率依旧居高不下，新产品开发的周期仍然很长，人们解决问题的思想和方法没有改变，团队意识没有加强。最后的结论便是精益六西格玛无用，精益六西格玛不过如此等。

精益六西格玛在公司内部推行不成功的原因，就是把精益六西格玛在公司里的推行看得过于简单。如果在公司内部只有少数人会用这些工具、有这些意识的时候，精益六西格玛就还未形成大气候。而形不成文化氛围，就不能改变人们的做事方式。所以，一个公司想要真正地引进精益六西格玛文化，就要有一个长久的战略，要有打持久战的思想，不断的培训黑带、绿带，不断进行宣传推动，以及管理者持之以恒的身体力行。要不断地培训黑带，把那些真正学到家了的黑带送到领导岗位，这些人一旦形成习惯，就会持续推行精益六西格玛。每一批黑带就像一期黄埔军校的学生，由他们去带队，去引领倡导精益六西格玛的文化。最后公司里就会拥有一大批具有黑带能力的人，这样精益六西格玛文化就会水到渠成。

还有一些公司为了多培养人才，也为了降低培训成本，一个培训班就要培训很多人，有些公司竟要求培训100人。在前几年，就遇到过这样一家电子公司，由于要保证项目数和黑带人数，就降低了选择黑带的标准和质量，选择了较多的不合适的黑带和项目。甚至可以看到选出的一些黑带在学习时连基本软件都不会使用，他们来找我们咨询项目时很多数据是写在纸上的。还有就是为了达到高收益和大的影响会尽量选择多的项目，把一些简单、容易解决的问题选为项目。比如有这样一个项目:提高电子产品生产计划数量的准确性，项目的目的就是尽量使的生产计划的数量不要太多或太少，太多就会造成多备料而变成呆料和废料，太少造成出货数量不够。实际上我们做生产计划的人都知道，对于已生产过的产品如能掌握产品的不良和报废情况，就可以制定出比较合理的计划来。对于未生产的实验件，一般数量不会大，影响也小，可以不关注，改善的方法并不是很复杂，这样的项目是不合适的。