如何实施不同岗位人员的绩效考核 怎样做到科学量化

　　一、 绩效考核的内涵 

　　绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的定性或定量的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。以达到激发员工工作热情，挖掘其潜能，调动其工作积极性，提高其工作效率的目的。【天行健咨询】

　　二、 绩效考核的重要意义

　　1、绩效考核是人员任用的依据。

　　绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依据；

　　2、绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据。

　　人员调配前，必须了解人员使用的状况，人事配合的程度，其手段是绩效考核。通过全面、严格的考核，发现员工的素质，进行合理的晋升或降低，更好的调配企业的人员，进而达到人员的优化配置；

　　3、绩效考核是进行人员培训的依据。

　　人员培训是人力资源开发的基本手段，但培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确的了解各类人员的素质和能力，了解其知识和能力结构，优势和劣势，需要什么，缺少什么。同时，考核也是评价培训效果的主要手段；

　　三、 绩效考核科学量化的方法

　　1、认真做好职务分析

　　考核"人"主要是考核员工在其岗位上的工作情况，从人力资源管理的角度看，岗位分析、岗位评价和岗位分类，岗位描述是进行绩效考核的基础。为保证绩效考核的科学性和客观性，应先拟定好岗位说明书。岗位说明书要明确岗位职责、工作标准、工作程序、考核办法和任职资格条件，不仅能为员工竟聘上岗位提供规范、统一、相对合理的基础标准，也是制定绩效考核标准，确定指标的基础。我公司虽然编写了岗位职责，但内容不完整，没有涉及到考核方面的内容，需尽快修订和完善，才能为绩效考核打下良好基础。

　　2、对员工进行分类

　　由于企业的员工是在不同的岗位工作的，所以对被考核的员工按所在岗位的不同性质进行分类较为合理并且方便操作。目前我公司共有在岗员工1100多人，根据其岗位性质的不同可分为管理人员、研发（技术）人员、生产人员、辅助人员四类进行考核。管理岗位的员工按管理的幅度又可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。

　　3、制定客观科学的考核标准

　　根据人事部门拟定的岗位说明书（工作说明书）确定考核标准。岗位不同，考核标准也就不同。我公司应制定管理人员、研发（技术）人员、生产人员、辅助人员考核标准。考核标准尽量量化，既利于操作和又能保证考核效果。

　　4、成立考核领导小组

　　为保证绩效考核工作的顺利进行，公司需成立考核领导小组，考核领导小组人员由总经理、各副总经理、人力资源部和各相关职能部室领导组成，总经理为组长。考核领导小组负责绩效考核的推行与实施，主要是审核绩效考核的实施办法和相关制度，处理考核工作中的重大事项。人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织、记录检查及汇总统计等职责，各职能部门按考核时间安排落实其单位绩效考核的具体工作。

　　5、对考核者进行相关的培训

　　考核前期的培训是非常重要的，对考核实施的效果将有直接的影响，其培训的内容主要包括考核实施主体在绩效考核中的角色定位，加强部门领导对绩效考核工作的认识，提高员工对考核的正确认识等方面。

这个可以先初步实行一个月，再根据薪酬进行合理的调整，薪酬多少将决定量化公式的改变多少。改变之后，在进行模拟一次，这样就可以做出好的绩效考核了。

业关键业绩指标(KPI)是一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标及年度经营目标分解为可实现的目标的工具。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
一、企业KPI体系的建立
首先明确企业的战略目标及年度经营目标，战略目标包括：市场战略、产品战略、人力资源战略、企业文化建设战略，管理战略利用头脑风暴法和鱼骨分析法。
第二、由战略目标分解产生企业关键成功因素
第三、由企业关键成功因素分解产生企业KPI
第四、企业KPI分解产生部门级KPI
第五、部门级KPI分解产生部门各岗位KPI
以上步骤为企业公司KPI指标体系。这种对KPI体系的建立和分解过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理明确了目标。
第六、企业KPI考核周期
建议：高管层，按照年度考核，或季度考核+年度考核
中层，季度考核+年度考核
基层：月度考核+年度考核，或季度考核+年度考核
具体要根据企业销售周期、管理效率、管理成本、企业习惯等因素来确定
第七、指标衡量标准
衡量标准比较有效的有两种，线性分数式和加减分式。
线性分数式：实际完成值/目标计划值得分
加减分式：达到得分，超越加分，不足减分
二、企业KPI与绩效考核
企业KPI是绩效 考核体系中核心部分，但是企业KPI不是绩效考核体系内容的全部。
部门各岗位的KPI来自部门KPI，部门KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项KPI指标就不能作为任职者的业绩衡量指标/标准，而应将影响某项KPI达成过程中的某个流程或某个点作为任职者的衡量指标/标准，即岗位职责指标。
三、绩效改进及价值评价
评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
四、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系
KPI强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力。如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提高能力和改进绩效，KPI标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的差距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。
在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。
这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。
概括的讲，企业KPI绩效体系，是一个绩效管理系统，包含了公司KPI建立及逐级分解、支撑KPI指标目标达成的岗位职责指标的工作目标系统、考核周期、指标衡量/评价标准、绩效改进、绩效面谈、绩效文化（考核者与被考核者的合作伙伴关系）、绩效价值评估（绩效结果应用）。