项目管理的重点？

项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。

【老邱百问】板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交流借鉴。

老邱百问，答你所问

question

提问者：卓君

提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理

老邱解答

如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。

神器一、mindmanager

项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了。原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手。。。

不急，听我慢慢道来！

项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。

1、产品类项目。

这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。

2、部署类产品。

部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。

3、内部交付类、流程优化类项目。

你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。

无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。

这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求。这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树。这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。

原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了。不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。

这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了。

现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二。

神器二、axure

你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666。这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好。因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求。

在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任。你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了。

此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？

接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三。

神器三、wbs chart pro

这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到。对外通过思维导图、exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再装逼。另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。

对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度。

因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了。我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可。

本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？

欢迎回复和点评，也欢迎大家的指正。

我们下一期见哦~~

如何提问

老邱百问，答你所问。

　　★项目的特点：（1）项目的复杂性和一次性。项目总是为特定或既定的目标服务的。由于项目需要组织成员间进行大量的协调工作，因此显得非常复杂。由于项目是要完成既定的目标，因此是一次性的，项目仅存在于目标完成前，一旦目标完成后，项目便终止（2）项目受到预算、时间和资源的限制。项目要求成员在有限的时间进度期限内以有限的财力和人力资源来工作（3）项目开发是为了实现一个或一组特定的目标。项目团队绝不会致力于没有确定目标的工作。目标，也就是可交付成果，定义了项目和项目团队的特点。实施项目是为了产生结果，比如新产品或者服务（4）项目是顾客为中心的。不论是为了响应组织内部（如会计部门）的需求还是试图抓住组织外部的市场机遇，任何项目的根本目的就是为了满足客户需求。如果这个目标被忽视，企业就会冒着“将错事做好”的风险，即一味注重高效地完成项目却忽略了客户需求，甚至导致商业上的失败。
　　★项目生命周期是指按照时间顺序先后衔接的项目阶段的集合，生命周期表现了进行项目管理的逻辑性，因此非常重要。包括：启动/概念阶段、计划/开发阶段、执行/实施阶段、收尾/结束阶段。
　　★项目成功的四大因素：时间、（资源）、成本、绩效、客户接受。
　　★项目管理过程是指项目实现过程中，在项目的每一个阶段，人们开展管理的工作方法、程序和内容。5个过程：启动过程、计划过程、执行过程，控制过程、收尾过程。
　　★净现值是用最低投资回报率把所有预期的未来现金流入和流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失。
　　★投资回收期是指通过项目净收益（包括利润和折扣）来回收项目中投资（包括固定资产投资和流动资金）所需的时间，是反映项目真实清偿能力的重要指标。
　　★项目组织结构的基本类型：智能型组织结构、项目型组织结构和矩阵型组织结构。
　　★职能型结构是最常见的组织结构，原理是将从事相似活动的人组织在一起，形成一个部门。
　　★项目型组织是指那些将主要精力放在项目运行上的组织。项目经理是项目的领导者，所有的项目成员都要向他汇报。
　　★矩阵型组织结构将按纵向划分的职能型组织结构与按横向划分的项目型组织结构相结合，有效解决纵向控制和横向协调的矛盾。
　　★项目整体管理是指在项目生命周期中，对所有其他项目管理知识领域的所有过程进行协调的全部工作和活动的过程。
　　★如何进行项目的整体管理：（1）项目干系人的识别与分析（2）项目控制系统的设计（3）按照PMI的项目整体管理的三个规范的过程来对项目的整体进行管理。
　　★项目干系人是参与项目活动或被项目活动影响的人。内部干系人（高层管理者、职能部门经理、团队成员、工会组织）外部干系人（客户、竞争对手、供应商、环境、政府、公众、消费者及其他干预群体.
　　★项目整体变更控制的三个目标：确定变更的发生、对造成变更的因素施加影响、当变更实际出现时，设法处理之。
　　★项目范围管理5个过程：启动、项目计划编制、项目范围定义、项目范围审核、范围变更控制。
　　★项目启动是正式授权项目组开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。
　　★项目启动的主要内容（如何启动一个项目）：
　　输入（依据） 工具与方法 输出（结果）
　　产品说明 项目选择的方法 项目章程
　　企业战略 专家评审 指派项目经理
　　项目选择标准 项目制约因素
　　历史资料 项目假设条件

　　★项目范围计划编制是把创造项目产品所需的工作渐进明细和归档的过程。简单地说，项目范围计划编制就是编写项目范围说明书，以形成项目团队和客户之间的“合约”。
　　★项目范围说明书是一份文档，用来对项目范围达成共同的理解并确认这样的理解。
　　范围说明书应该包括（如何制定一份项目范围说明书）（1）项目论证是对项目成立的理由的全面描述，也就是对项目满足商业需求的综合说明，是评估未来效益平衡的基础（2）项目产品简述用来概括项目所要创造的产品或服务的基本特征（3）项目可交付成果总述是指各层次子产品的总和，它们被完整或满意地完成后，就标志着项目的完成（4）项目目标是确定项目成功完成所必须满足的定量标准。其必须包括成本、时间和质量度量标准。
　　★范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为更小的、更加容易管理的单元。
　　★工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个范围，而未列入工作分解结构的工作是不应该做的。（自上而下发、自下而上发）
　　★创建WBS原则：（1）一个单位工作任务只能在WBS中一个地方出现（2）一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和（3）WBS中的每一项工作都只有一个人负责，即使这项工作需要多人来完成，也是如此（4）WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致（5）项目组成员必须参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与（6）每一个WBS项都必须归档，以确保准确理解该项目包括和不包括的工作范围（7）在正常的根据范围说明书对项目工作内容进行控制时，还必须让WBS具有一定的灵活性，以适应无法避免的变更需要（8）应该遵循80小时（或40小时）规则，及WBS中的工作细分到两周或一周可以完成，以便检查和控制。
　　★项目时间管理是指在项目的进程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。
　　★项目时间管理的5个步骤：（1）根据项目章程制定详细的范围说明书和WBS，然后对WBS中的活动进行完整的定义，从而对WBS达成共识（2）分析WBS中活动的依赖关系，以此形成网络图（3）对WBS中的活动进行历时估计，成为制顶项目进度计划的基础（4）然后利用CPM、OERT等技术确定WBS中的活动开始与完成时间，编制项目精度计划（5）按照进度计划对项目中的实际进展情况进行实时控制。
　　★活动间的四种依赖关系：完成－开始、开始－开始、完成－完成、开始－完成
　　★关键路径：项目网络图中，决定项目最早完成时间的所有活动形成的路径，也是项目网络图中最长的路径。
　　★关键路径法：用来确定哪些活动组成的路径具有最少总时差的一种网络分析技术，通过它可以确定项目何时能完成。
　　★关键活动：处于关键路径上的活动。
　　★最早开始时间：根据网络逻辑和进度限制，未完成部分的一项活动最早可能开始的时间。
　　★最晚完成时间：完成一项活动最晚的可能时间。
　　★活动的三个估计时间：乐观估计o：（在最佳条件下完成某项活动的工期估计）最可能估计m（在正常情况下完成某项活动最可能出现的工期估计）悲观估计p（在最不利条件下完成某项活动的工期估计）
　　★活动历时的均值ū=（乐观估计+4*最可能估计+悲观估计）|6
　　活动历时的方差ó2=【（悲观时间-乐观时间）|6】2
　　★缩短关键路径三方法：减少关键路径上的活动、重新调整活动使串行路径变成并行路径、重叠连续任务
　　★时间－成本平衡是以最低的成本实现最大限度的进度压缩。
　　★边际成本=（赶工成本-正常成本）\（正常时间-赶工时间）
　　★挣值管理中三个关键变量：计划值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）
　　★项目质量，其实质就是满足顾客要求，这包括满足顾客的技术要求，并保证顾客对结果表示满意。
　　★项目质量管理特点：5种导向：卓越导向、制造导向、用户导向、产品导向和价值导向。
　　★项目质量管理过程：（1）质量计划——确定质量标准并决定达到这些标准的方法（2）质量保证——在质量体系中实施的一切有计划、有系统的活动（3）质量控制——对阶段性的成果进行检测、验证。
　　★资源负载这一概念涉及大量的特殊资源，而这些资源是项目进度计划在特定时期所必需的。项目人员可以将特定活动甚至整个项目所需的资源加载到详细进度计划中。通常要同时做到以下两方面：创建整个项目的资源负载；识别每个单独任务的资源需求。实际上，资源负载就是试图将合适的程度或数量配置到每个项目活动中。
　　★资源平衡是处理多约束综合挑战的过程。在项目生命周期中，需要实施一系列步骤进行资源平衡，从而使资源需求的影响降低到最小。平稳资源用度情况有几个好处。第一，如果给定资源的用度情况在整个使用时段内近似于固定的，就不再需要大量的资源传送管理工作。第二，如果资源用度情况是均衡的，项目经理就可以使用“零库存”库存策略，而不用过多地担心供货量有误的问题。资源平衡工作不仅会产生管理意义上的影响，而且在成本上也有重要的意义。
　　★项目冲突就是在做项目的过程中发生的个人、团体或组织，限制或阻止另一部分个人、团体或组织达到预期目标的行为。
　　★解决冲突的方法：（1）调停冲突（2）仲裁冲突（3）控制冲突（4）接受冲突（5）消除冲突。解决项目冲突的方法是由项目经理决定的。调停冲突，项目经理把注意力集中在团队之间的冲突上并积极需求解决方法；仲裁冲突，选择对冲突进行仲裁，项目经理必须将自己的判断强加给对对的双方；控制冲突；接受冲突；消除冲突，准确的对项目中不断发生的冲突的本质和重要性进行评估。
　　★项目质量控制的步骤：（1）选择控制对象（2）为控制对象确定标准或目标（3）制定实施计划，确定保证措施（4）按计划执行（5）跟踪观察、检查（6）发现、分析偏差（7）根据偏差采取对策
　　★什么是网络计划技术：借助于网络表示各项工作与所需要的时间，以及各项工作的相互关系。通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系，并找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线。（双代号图法、单代号网络图法）
　　★分析题：因为项目成员要受职能部门经理和项目经理的双重领导，并且每个人可以在不同的项目中任职。
　　★（1）定义项目。按照project任务向导中的程序，第一步是定义项目，
　　包括：项目开始时间2012年1月9号
　　项目日程排定方式：“从开始之日起”
　　保存项目
　　（2）定义常规工作时间。项目日历参照“标准”日历。
　　（3）列出项目任务。根据下表逐条输入任务的名称和工期。
　　（4）在上步基础上将任务分成阶段，形成WBS（如下表），并为任务加上WBS编码。
　　（5）按照下表建立任务的链接关系
　　（6）为任务添加各备注与超链接
　　（7）设置期限和限制任务

　　西游记项目管理
　　项目发起人：如来
　　项目经理：唐僧
　　项目成员： 孙悟空: 技术人员、降妖除魔、专业水准高
　　猪八戒: 项目团队的协调人
　　沙僧: 秘书、勤恳认真、任劳任怨
　　白龙马: 辅助人员、帮助调拨项目所需设备
　　项目客户：唐太宗

　　职能部门负责人：以观音菩萨为首的各路神仙
　　首先，团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识。沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒在项目组中承担了润滑油的作用。最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，项目经历只好采用些手腕来收复他。由于孙悟空承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，孙悟空通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷。在取经的项目实施的过程中，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报(主要是直接领导观音)，或者找来各路神仙帮忙(从哪咤到如来佛)，以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同。
　　西游记项目管理：项目发起人：如来；项目经理：唐僧；项目成员： 孙悟空: 技术人员、降妖除魔、专业水准高猪八戒: 项目团队的协调人沙僧: 秘书、勤恳认真、任劳任怨白龙马: 辅助人员、帮助调拨项目所需设备；项目客户：唐太宗
　　学生搬家
　　（1）定义项目。按照project任务向导中的程序，第一步是定义项目，
　　包括：项目开始时间2012年1月9号
　　项目日程排定方式：“从开始之日起”
　　保存项目
　　（2）定义常规工作时间。项目日历参照“标准”日历。
　　（3）列出项目任务。根据下表逐条输入任务的名称和工期。
　　（4）在上步基础上将任务分成阶段，形成WBS（如下表），并为任务加上WBS编码。
　　（5）按照下表建立任务的链接关系
　　（6）为任务添加各备注与超链接
　　（7）设置期限和限制任务
　　序号 WBS编码 任务名称
　　1 1 计划
　　2 1.1 搬家费用
　　3 1.2 选择公司
　　4 2 打包
　　5 2.1 打包家具
　　6 3 搬迁

　　分析题：矩阵型，因为项目成员要受职能部门经理和项目经理的双重领导，并且每个人可以在不同的项目中任职。
　　成本=资源正常工作工时*标准费率+资源加班的工时*加班费率
　　材料类资源的成本=成本使用量*资源标准率