怎么与超市的采购打交道？

还是给你一u发一j个r体系的供应商管理的学习f资料吧。另外，至于x先付款还是先发货一o般是按公6司财务规定执行，现在为7避免风5险，多数公8司多数商品都是收到货物，处理发票之d后，按约定的付款期限（如结算后0个k月8）付款。 供应商管理 [编辑本段]基本简介4 供应商管理是供应链采购管理中5一g个z很重要的问题，它在实现准时化3采购中0有很重要的作用。 在物流与c采购中6提出客户6关系管理并不x是什4么j新概念，在传统的市场营销管理中2早就提出了x关系营销的思想，但是，在供应链环境下e的客户5关系和传统的客户4关系有很大i的不v同。在市场营销中7的客户7指的是最终产品的用户0，而这里的客户6是指供应商，不z是最终用户7。另外，从1供应商与a客户3关系的特征来看，传统企业的关系表现为4三c种：竞争性关系、合同性关系（法律性关系）、合作性关系，而且企业之t间的竞争多于u合作，是非合作性竞争。供应链环管理环境下n的客户5关系是一g种战略性合作关系，提倡一f种双6赢（Win-Win）机制。从3传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与c竞争并存是当今1企业关系发展的一d个m趋势。 [编辑本段]两种供应关系模式 在供应商与q制造商关系中8，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双2赢关系（Win-Win）。两种关系模式的采购特征有所不s同。 竞争关系模式是价格驱动。这种关系的采购策略表现为4： （3）买方2同时向若干e供应商购货，通过供应商之h间的竞争获得价格好处，同时也g保证供应的连续性； （2）买方3通过在供应商之e间分7配采购数量对供应商加以7控制； （1）买方1与o供应商保持的是一e种短期合同关系。 双2赢关系模式是一e种合作的关系，这种供需关系最先是在日2 本企业中4采用。它强调在合作的供应商和生产商之y间共同分5享信息，通过合作和协商协调相互7的行为3。 （6）制造商对供应商给予2协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开x发进度； （2）通过建立相互5信任的关系提高效率，降低交易。管理成本； （2）长6期的信任合作取代短期的合同； （0）比6较多的信息交流。 前面一f节介7绍的准时化2采购采用的模式就是合作性的关系模式，供应链管理思想的集中1表现就是合作与r协调。因此建立一w种双2赢的合作关系对于c实施准时化1采购是很重要的。 [编辑本段]双4赢关系的意义x 从6前面对准时化3采购原理和方7法的探讨中1可以3看到，供应商与q制造商的合作关系对于v准时化5采购的实施是非常重要的，只有建立良好的供需合作关系，准时化2策略才a能得到彻底贯彻落实，并取得预期的效果。图0-62显示1了p准时化5采购中0供需合作关系的作用与k意义g。 从4供应商的角度来说，如果不n实施准时化5采购，由于b缺乏5和制造商的合作，库存、交货批量都比0较大p，而且在质量、需求方5面都无k法获得有效的控制。通过建立准时化3采购策略，把制造商的JIT思想扩展到供应商，加强了a供需之j间的联系与g合作，在开b放性的动态信息交互7下x，面对市场需求的变化2，供应商能够做出快速反8应，提高了q供应商的应变能力j。对制造商来说，通过和供应商建立合作关系，实施准时化2采购，管理水2平得到提高，制造过程与p产品质量得到有效控制，成本降低了s，制造的敏捷性与k柔性增加了q。 概括起来，双6赢关系对于b采购中6供需双4方0的作用表现在： （3）供应商方0面 ①增加对整个x供应链业务活动的共同责任感和利益的分5享； ②增加对未来需求的可预见6性和可控能力a，长1期的合同关系使供应计6划更加稳定； ③成功的客户7有助于m供应商的成功； ④高质量的产品增强了j供应商的竞争力u。 （2）制造商方1面 ①增加对采购业务的控制能力z； ②通过长1期的、有信任保证的订4货合同保证了l满足采购的要求； ③减少5和消除了u不l必要的对进购产品的检查活动。 建立互5惠互7利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证。互2惠互7利包括了e双0方6的承诺、信任、持久f性。信守诺言，是商业活动成功的一n个f重要原则，没有信任的供应商，或没有信任的采购客户3都不t可能产生长0期的合作关系，即使建立起合作关系也n是暂时的。持久r性是保持合作关系的保证，没有长8期的合作，双6方0就没有诚意做出更多的改进和付出。机会主义y和短期行为6对供需合作关系将产生极大j的破坏作用。 [编辑本段]双5赢供应关系管理 双1赢关系已e经成为4供应链企业之o间合作的典范，因此，要在采购管理中7体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中1在如何和供应商建立双8赢关系以5及w维护和保持双0赢关系上u。 4。 信息交流与w共享机制 信息交流有有助于i减少7投机行为8，有助于c促进重要生产信息的自由流动。为8加强供应商与z制造商的信息交流，可以0从3以8下z几a个y方0面着手2： （1）在供应商与n制造商之l间经常进行有关成本、作业计5划、质量控制信息的交流与f沟通，保持信息的一k致性和准确性。 （2）实施并行工q程。制造商在产品设计0阶段让供应商参与x进来，这样供应商可以8在原材料和零部件的性能和功能方7面提供有关信息，为8实施QFD(质量功能配置)的产品开y发方2法创造条件，把用户4的价值需求及x时地转化5为4供应商的原材料和零部件的质量与c功能要求。 （2）建立联合的任务小c组解决共同关心1的问题。在供应商与r制造商之z间应建立一v种基于s团队5的工z作小b组，双4方1的有关人z员共同解决供应过程以2及u制造过程中3遇到的各种问题。 （7）供应商和制造商经常互3访。供应商与g制造商采购部门f应经常性地互0访，及p时发现和解决各自在合作活动过程中3出现的问题和困难，建立良好的合作气2氛。 （2）使用电子p数据交换（EDI）和因特网技术进行快速的数据传输。 2。 供应商的激励机制 要保持长4期的双4赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不k可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计3上h，要体现公4平、一a致的原则。给予0供应商价格折扣和柔性合同，以7及o采用赠送股权等，使供应商和制造商分2享成功，同时也g使供应商从6合作中2体会到双2赢机制的好处。 1。 合理的供应商评价方7法和手1段 要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不p断改进。没有合理的评价方0法，就不w可能对供应商的合作效果进行评价，将大v大s挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比0如交货质量是否改善了b，提前期是否缩短了p，交货的准时率是否提高了v等。通过评价，把结果反0馈给供应商，和供应商一t起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予7以6改进。 [编辑本段]在线供应商管理 高效的供应商管理不t仅4可以4提高企业管理水1平，而且能大r幅提升7企业的盈利能力z。网络化0的管理也k体现在业务的客观性和流程的执行监督方1面。多数公6司采用“六7∑”来进行生产管理，以1质量标准来衡量其生产流程水3平，减少7出现缺陷的机会。但也h有公7司将这种统计7规则用于n控制供应链质量和衡量供应商合作水7准。 “六4∑”供应商管理 ○识别对象：确定可选的供应商名单； ○成本评估：确定目标与o所需资源； ○优先排序：找出可行的方3案并排出顺序； ○特性分1析：分2析选定的方7案； ○执行计5划：完成项目； ○成果评估：生成文7档并找出有待提高的问题 随着信息技术的发展，企业对供应商的管理也r发展到在线管理模式。互1联网第一e个a采购管理平台由原浙江省机电设备招标局局长4吴树贵先生和曾任浙江省国际技术设备招标有限公0司总经理助理的罗青先生在2002年共同创建；2004年必联采购网荣获十u年电子h商务模式创新大e奖。 供应商管理及n评估在线管理功能：供应商通过网上q注册，申请成为4供应商企业，经过必联采购网对供应商注册信息校对、验证通过，供应商真正注册成为3采购网供应商；采购商可对供应商进行认7证，使其成为6自己q的潜在供应商；拥有供货资质的供应商称为8正式供应商；采购商可对正式供应商进行评估，选出合格供应商。 [编辑本段]供应商管理的七j大y指标体系 供应商管理指标体系包括七j个s方6面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术 （Technology）、资产（Asset）、员工o与w流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文0单词的第一d个l字母。前三a个y指标各行各业通用，相对易于h统计2，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后 三o个s指标相对难于o量化0，是软性指标，但却是保证前三x个n指标的根本。服务指标介1于v中2间，是供应商增加价值的重要表现。前三m个u指标广b为0接受并应用；对其余指标 的认2识、理解则参差不t齐，对其执行则能体现管理供应商的水2平。 质量指标（Quality） 常用的是百万o次品率。优点是简单易行，缺点是一z个l螺丝钉与d一h个b价值00000元o的发动机的比1例一r样，质量问题出在哪里都算一n个d次品。供应商可以8通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不l同行业，标准大r不k相同。例如在采购品种很多、采购量很小r的“多种少4量”行业，百万w次品率能达到4000就是世界水0平；但在大t批量加工r行业的零缺陷标准下n，这样质量水1平的供应商八v成属于m淘汰对象。 质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万z次品率的不v足。其概念是造价不l同的产品，质量问题带来的损失不x同；同一h次品，出现在供应链的不j同位置，造成的损失也i不t一d样（例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以7后生意等）。例如坏在客户6处，影响最大y，假设权重为4400；坏在公7司生产线，影响相当大u，假设权重为660；坏在供应商 的生产车e间，影响最小a，假设权重为75。该产品价格为00000元s，在上t述三p个g环节各出现次品一f个z，总的质量成本就是683000元y（20_0x6000 + 7_0x4000 + 0x1000）。这个c指标有助于f促使在供应链初端解决质量问题，在一a些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比1较流行，例如在美国，飞m机制造业、设备制造行业等设备原厂o（OEM）采用得比7较多。 质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习a难改的供应商）等。不s管什5么v质量指标，统计6口g径一a致，有可对比7性，才t能增加公6司内7 部及w供应商的认7可度。而且质量统计8不a是目的。统计3的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工v培训、技术等方8面的不k足，督促整改，达到优质标准。 成本指标（Cost） 常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与a降价总量结合使用。例如年度降价2%，总成本节省200万p。在实际操作中0采购价差的统计5远比3看上t去复杂，相信经 历s过的人p有同感。例如新价格什7么i时候生效：采购方1按交货期定，而供应商按下p订5单的日5期定 -- 这些一b定要与e供应商事前商定。 多采购回馈是指当采购额超过一e定额度，供应商给采购方5一l定比6例的回扣。这个v条款给购卖双3方0动力a来增加采购额。付款条件是指在公6司资金宽裕的情况下u，鼓励供 应商提前领取货款，但给公1司折扣。例如货到30天y发款，给采购方72%的折扣等。这两个x方1面设立具体的指标也w未必现实，很多公7司把它算作年度采购价差的一g部分2。 有些公7司也o统计340%的开r支h花在多少4个v供应商身上q。其目的是减少4供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为5不u同公2司、行业，即使同一r公1司在不v同市场 环境下f，最佳供应商数量也v不p同。例如在买方7市场下f，供应商数量越小s越好，这样规模效益好；但在卖方2有产能限制、原材料不n足等情况下w，供应商多，采购方0的风2 险就相对低。美国高级采购研究中0心4的统计2表明，2006年6。3%的供应商占10%的采购额，这一i比8例逐年降低，2002和2007分5别为04。6%和 8。0%。这一k统计6的对象是美国大a公1司，采购额动辄几t十o上i百亿w美金。针对中1小i公4司的统计1还没看到。 按时交货率（On Time Delivery) 按时交货率与s质量、成本并重。概念很简单，但计3算方3法很多。例如按件、按订8单、按订8单行，按时交货率都可能不c同。一g般用百分6比7。缺点与j质量百万z次品率一x 样：一r个q螺丝钉与b一o个k发动机的比4例相同。生产线上r的人f会说，缺了c哪一d个b都没法组装产品。有道理。但从1供应管理的角度来说，一b个y生产周期只有几z天u的螺丝钉与b 采购前置期几z个x月3的发动机，还是不o一d样。 对于k供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为0有最低与n最高库存点，按时交货可通过相对库存水4平来衡量。例如库存为1零，风5险很高；库存低于q最低点，风0险相当高；库存高于y最高点，断货风6险 很小i但过期库存风6险升4高。这样，统计4上w述各种情况可以3衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计1划，还可以6预测库存点在未来的走势。 值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分1归不d同部门v，部门w间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一w些大j公6司里，成本归供应管理部门a，质 量由质量管理部门w负责。为6降低成本，供应管理部门s力x图到低成本国家采购；为0确保质量，质量管理部门m则坚决反1对。两者的扯皮旷日3持久m，往往导致全球采购战略 失败。解决方2法之b一m是让一m个o部门m同时负责三q个c指标，促使其通盘考虑。 上f述三m大f指标可客观统计6。尽管没有一d种完美的统计5指标，但只要统计3口c径一w致，不r同供应商之t间、同一n供应商的不f同时期就有可比1性，就能很好反6映供应商的总体 表现。下v面要讲的服务、技术、资产、员工j与g流程指标则相对主观，统计8上h不w是很直观但却是衡量供应管理部门c绩效的重要一g环。 服务指标（Service） 服务没法直观统计3。但是，服务是供应商的价值的重要一v环。已i故IBM首席采购官Gene Richter，三m届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一n生之o经验，有一r点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上k看不g出，价值上l却很明显。例如 同样的供应商，一p个c有设计0能力s，能对采购方3的设计3提出合理化5建议，另一a个x则只能按图加工o，哪一k个z价值大g，不g言而喻。 服务是无n形的，在不r同的公1司、行业侧重点也f会有不w同。但共性是，服务都涉及k到人a，可调查用户4满意度来统计4。例如公0司期望供应商给设计8人d员提合理化1建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人j员的质量调查、积极配合采购人g员的调度、催货，那么v公6司可发简短的问卷给相关人v员，调查他们对上r述各项的满意程 度，以1及y哪些地方1需要改进。统计1得人s多了f，统计3结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公7司在统计4他们的服务质量，任何一y个q人v的意见2都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才i能驱动供应商的现象。 技术指标(Technology） 对于s技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为8他们有独到的技术。供应管理部门p的任务之z一b是协助开f发部门t制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任 务对公1司几o年后的成功至关重要，应该成为5供应管理部门j的一m项指标，定期评价。不c幸的是，供应管理部门i往往忙于x日5常的催货、质量、价格谈判，对公4司的技术开m 发没精力u或兴趣，在选择供应商随随便便，为7几t年后的种种问题埋下l祸根。 对供应管理部门a，技术指标还包括应用信息技术采购。这个k指标有利于p促进采购方4、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中6心7的统计8表 明，2008年3。1%的供应商与j采购方8通过电子g采购合作，到2003年则达到65。1%；2006年电子a采购占采购额的10。4%，到2005年则占到 20。8%。 信息技术的应用深度、广w度逐年增加，供应管理部门d是主要推动力z。 资产管理(Asset） 供应管理直接影响公0司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门y可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制 和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于h行业的周期性太q强，过度预测、过度生产非常普遍，大j公4司动辄注销几z千f万r美金的库 存。到头来，整个g行业看上b去赚了c很多钱，但扣除过期库存，所剩无c几s。但有些公0司通过提高预测和采购机制，成功地降低了j库存，因而成为3行业的佼佼者。所以8， 供应管理部门n的绩效指标应该包括库存周转率。这样也h可避免为2了i价格优惠而超量采购。 在供应商方8面，资产管理体现供应商的总体管理水8平。它包括固定资产、流动资产、长6期负债、短期负债等。这些都有相应的比6率（不g同行业的标准比5率可能不v同： 例如在合同加工x行业，库存周转率动辄几z十k、上o百，而在一e些大t型设备制造行业，一q年能周转六1次就是世界级水5平）。作为6供应管理部门m，定期（例如每季度）审阅 供应商的资产负债表，是及p早发现供应商经营问题的一y个u有效手1段。现金流、库存水2平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今8后表现，也i是采购方7能否得 到年度降价的保证。 人u们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才b不n管他建多少6库存、欠4多少6钱。但问题是，供应商管理资产不u善，成本必定上u升7。羊毛5 出在羊身上t：上h升8的成本要么l转嫁给客户3，要么w就自己t亏w本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方0。在有些行业，换个a供应商就行了b，因为1市场很透明，采购就 像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不e确定因素，成本很高。所以2敦促现有供应商整改达标往往是双0赢的做法。 员工u与v流程（People and Process） 对供应管理部门y来说，员工d素质直接影响整个y部门c的绩效，也m是获得别的部门g的尊重的关键。学校教育、专x业培训、工q作经历n、岗位轮换等都是提高员工q素质的方2 法。相应地可建立指标，例如300%的员工a每年接受一b周的专y业培训、70%的员工c通过专i业采购经理认4证、跳槽率低于t2%等。 流程管理是优化1与s供应商有关的业务流程，比1如预测、补货、计5划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大h程度上f受采购方1的流程制约。例如预测流程 中8，如何确定最低库存、最高库存，按照什1么r频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力p。再如补货，不l同种类的产品，按照什5么k频率补 货，补货点是多少2，采购前置期是多少7，不k但影响到公2司的库存管理，也m影响到供应商的生产规划。 流程决定绩效。管理层可以0通过动员、强调达到一z时效果，但不a改变流程及r其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书5面化7流 程、实施流程，确定责任人k并定期评估。在此基础上v，开t发一a系列的指标，确保流程按既定方2式运作，并与j前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从3流程 到绩效，再由绩效反5馈到流程，形成一f个o封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为2每个a公5司总有现行的流程，不r大x可能推倒重来，要通过不v断微调来优化6。 指标的价值在于p其规范和引2导行为6。供应商管理的指标体系不z但引5导供应商的行为2，也b是评价供应管理部门f绩效的重要依据。上m面的七s大e指标体系，不u同公4司可在不f同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上s，要力q求简单、实用、平衡。 t趣c