实施精细化管理从哪里先入手啊？

首先，精细化生产管理本身就是一个模糊的名词，不同的人，理解会有所不同。关于精细化生产管理，我已经在一些国企做过工作了，感受如下：
1、首先需要对所有员工进行一次精细化生产管理的培训，这个很重要，也就是从思想上大家首先要统一，然后才可以继续做事情；
2、如果说要给所有员工进行精细化生产管理的培训，老师的选择很重要，所以你们可以和当地的咨询公司联系，请一个有经验的老师，目前全国这个方面的老师有那么几个还不错；培训完毕以后，根据老师或专家的意见制定相应的工作计划，提高执行力并落实就可以啦；
3、实际上，精细化生产管理首先需要从生产现场做起，一般有五个步骤，分别是6S生产现场管理→生产效率管理与IE应用→现场质量管理与QCC应用→现场成本管理与控制→PMC（生产计划与物料控制）
4、以上的五个内容中，每个内容正常的推广与应用时间大约为1个月到2个月，整个实施下来大约需要一年。

建设企业精细化管理的三把金钥匙: 流程控制、文档管理和全电子化财务内控

一、流程控制让企业流程更加顺畅和优化
流程控制是近20年来中国企业一直强调的管理内容。但是执行的效果并不理想。原因何在？
1、企业经营不稳定，人员流动性大，导致熟悉流程的人员大量流失，后续人员无从着手；
2、企业人力资源管理薄弱，内部培训缺失。新进员工主要依靠老员工的指导熟悉所有的工作内容，导致流程的执行存在问题；
3、流程浮于纸面，对实际活动无控制作用，只是为了应付检查；
4、流程变更无法持续进行。当流程因需要进行调整时，无法实现实时变更和应用。
因此，要实现有效的流程控制，并覆盖全员使用，企业的流程管理需要具备以下几个特点：
1）流程与操作完全吻合，不需要两次输入；
2）能够根据企业需求灵活修改流程环节；
3）员工不需要复杂培训即可使用；
4）灵活的权限控制；
5）能够实现全员参与，没有遗漏和特例；
6）能够实现流程监控。
二、文档管理加强企业规章制度的生命周期管控
具备了流程管理的基础，也就具备了企业内控管理的基本能力。但是这并不能满足企业的全部需求。在流程管理之上，更高层次的管理是内容管理。传统的中国企业管理，信息的发布通过红头文件形式层层下发。而人员之间的交流一般通过电子邮件的方式进行。这种方式，导致如下问题：
1、信息发布速度缓慢，企业越大实效性越差；
2、安全性存在问题。电子邮件的安全性级别比较低，容易泄密；
3、规范性要求和痕迹保留无法实现。电子邮件的格式自由无法固定，而且当通过邮件展开讨论后，结论性文字的唯一性无法得到确定，有可能被篡改而不能被及时发现等等；
4、文档的分类管理和检索无法实现。繁多的文档，如果没有进行分类几乎无法追溯，如果进行分类，则工作量巨大。
文档管理可以通过对工作流程的梳理，设计合理有效的组织结构和职务分工，实施岗位责任分明的标准化业务处理程序，使企业管理由目标管理转向过程管理。通过身份识别和认证、职责分离、权限授权、工作流程、记录管理等，确保企业员工、主管、部门经理直至总经理，所有人员的流程操作都可接受各级部门的监督。将管理流程的优化内化到整个日常管理中，固化到每个员工的日常工作中，通过逐步改善内部流程和员工的标准化作业能力来提升企业的管理水平。
三、财务内控管理系统强化企业预算执行及成本监控
企业的日常经营效果如何，一般由内部和外部指标来评价。外部指标主要包括：客户满意度、市场占有率等等。而内部评价指标多为效率指标和财务指标。之所以选取财务指标作为内部评价指标，是因为财务指标能够透过各种复杂的表象，反映出企业赖以生存的资金实力情况和健康程度。因此，如果以财务指标为结果，向前倒推执行层面的流程环节，则更有助于企业提高内控的有效性，以及与公司战略发展的相关度。
针对企业内控课题，如果缺失实际意义上的财务管控手段，整个内控体系将仅仅停留在效率层面，而无法实现通过提升内控管理水平降低经营成本的目标，对企业发展的战略价值也就下降到了执行层面。
财务内控管理系统，可以依据企业的组织结构和业务类型灵活配置多维度多语言的成本中心，全面满足跨区域跨国界的财务管理需求。企业可根据每个成本中心不同的业务流程，对成本中心内的预算审批、财务报销、费用管理等财务流程进行个性化的自定义配置，辅以集中式财务管控和移动办公的实现，通过流程的流转，整个财务管理从预算、报销、分析、决策等过程，都接受流转过程各级部门的监督，为企业构建一个专业的、个性的企业费用管理平台，完全贴合企业的财务内控管理需求。
通过以上三把金钥匙的开启，将为企业搭建具备可扩展性的企业内控框架。企业可以沿着每一把钥匙打开的大门，逐步扩展应用范围和内容。同时，可以确保随着企业发展和业务的变化而推进的内控管理不会偏离企业的要求，始终与公司战略发展相一致，并有效地支持经营战略的推进与落实。
四、 加强内控
企业作为一个社会组织，将随着社会和经济环境的变化而变化。仅仅在某个时点，针对企业进行一次外科手术式的内控改善，并不能确保企业在发展过程中始终保持内控改善的效果。为了能够实现真正意义上的基业常青，日本公司提出了很好的解决方案——精益管理。精益管理首先发端于制造业，目前也是在制造业应用最为广泛。企业为了内控体系的长期有效，应当遵循精益管理的原则，不断通过精益改善来提升内控能力和管控范围。当然，最核心的还是企业的人。企业的发展与改善基本发端于企业的领导者，而落实于基层员工。所以，建设持续发展的企业内控体系，既需要管理者的引导，也需要执行者的高效和忠实的执行。

精细管理是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。
可以在管理基础好的部门做试点：做到工作计划精细化；操作规范精细化；质量标准精细化；检查评估精细化；激励机制人性化。经实践摸索完善后逐渐推广。

准确而科学的讲，是从顶层设计开始。没有顶层设计的管理，是杂乱无章的，是没有结果的，也是不严谨的。所以，做好了顶层设计，才是做好精细化管理的关键。