一个酒店企业如何能更好的留住人才？

人性化管理！
让管理中体现出以人为本，
做为管理者，不仅仅要知道客户是上帝！
你手下的员工也是你的上帝，没有了他们，你真正的上帝会得不到更好的服务！

一、员工辞职时，你会怎么想。
酒店总经理常常要面对这样一种事实：企业中的骨力量跳槽，另寻高就，甚至跑到竞争对手的企业去，不但给正常的工作秩序带来影响，而且挫伤了其他员工士气，甚至随着人员流动带走了商业机密，给酒店造成严重损失，产生大量的纠纷和诉讼，恰当处理好这种情况，努力把人员流动所带来的消极作用降到最低，避免企业在非正常的员工流动中蒙受损失，正确引导员工寻求发展的途径，这就是酒店总经理的一项重要工作。其实，只在存在市场经济，一定比例的人员是必然的，正常的。企业在选择人才时，人才也正在选择企业，当双方的需求出现不平衡时，就会有人员流动。从另一个角度来看，企业呆以吸收新鲜血液加盟，刺激原有的员工队伍的进取心，而因流动出现的职位空缺，也可以为员工晋升提供机会，让有潜质的员工英雄有用武之地，有利于增强员工对企业的归属感，当然，这是指合理的人才流动。根据国际酒店资料统计：酒店的员工年流动率在5%---8%范围内是属于正常范围。超出了这个范围说明这个企业在管理上存在一些问题，值得管理层留意。辞职的原因，你知道吗
A、寻求新发展，任何企业的管理结构都是金字塔型，员工以过一段时间的实践以后，工作经验业务技能积累，呆以承担一定管理职务，只有上一个台阶，才能实现其不断上进的需求，如果这时候，所在企业没有可以晋升的机会，而连夜上又有机会的话，他就会产生跳槽，另寻发展的念头。
B、不满企业管理现状，对企业的管理现状没有信心，认为没有机会发挥其特长，或对企业有存在不公平现象有抵触心理，没有信心在企业继续发展，有当有机会时，就会跳槽离开。
C、被同行高薪挖角，这部分通常是企业管理层骨干力量和专业技术人员，在企业中能够独当一面的中基层管理人员，挖角的企业往往许以高薪，委以重任和理想福利待遇，在丰厚经济利益和待遇吸引下，寻求新的发展也是人之常情，这部分人员面对诱惑，牌不稳定状态，因此，作为酒店总经理，亲自干预员工辞职跳槽，主要是这部分人，干预是否成功，留住对企业有用的人才，就要看总经理的诚意和技巧了，事关重要，因为一个关键职位的人员辞职，可能带走一批客户，也可能留下难以解决的技术问题，或增强竞争对手的实力等等，挽留一位价值重大的员工，意义非常重大，应摆在优先处理的位置。
二、面对员工辞职，你会怎么做？
作为酒店总经理，日理万机，每天的事务烦不胜烦，但当碰到企业中关键员工提出辞职时，无论如何都应放下手头的工作，不假手他人，亲自过问，把事情完满处理。约见员工面谈，当一名在企业重要岗位的员工提出辞职，很可能是感到企业对他长时间没有重视，平时提出建议不被认真对待，萌生去意，因此，总经理亲自面谈，可以了解员工辞职的真实原因，并就面谈时提出问题，逐一解决，这样做的好处是，可以清楚了解员工提出辞职的真实原因，了解同行许以薪酬福利情况及员工在本企业的工作心态和他们期望的发展目标，通过面谈方式来了解员工的工作满意度，上下级同事关系状况，对培训进修机会及薪酬待遇水平的意见和对企业的归属感等等方面，分析造成关键人员流失的基本原因，由此了解企业存在一些大的问题例如，薪酬水平是否跟得上当地同行水平，员工是否感到发展的机会不大，或是对企业管理层存在不公平现象不满，总经理掌握了第一手材料，才能及时调整改善不足，努力挽留对企业的发展有重要作用的员工，这将为在企业树立尊重人才珍惜人才的良好形象。有关专家建议：为了避免辞职人员找了一些虚假工误导性的理由，在谈话在不要直截了当问：“你为什么要走“可以先交谈一些管理和工作方面问题。面谈时，以朋友的身份谈话引导。如“你打算到新企业发展，一切将从头做起，若不是你想象中的自由舞蹈的舞台，可能会碰到更大的难”；你在企业工作的时间不短，已打下了坚实的事业基础，或向对方表明企业的诚意，证明可以改善工作环境，薪酬待遇，以便于工作其发挥专长，相信绝大部分员工可以接受，继续为企业服务。对已经说服同意留下来的发展的员工，有必要要求员工当着您的面打电话回绝对手企业的邀请，经验表明，一般而言，上述措施基本可以满足挽留人员的需要，但挽留职位较高的重要人员的则要有更加具体的更加个性化的解决方案。
下面是一家酒店对提出辞职员工进行谈话的模式。酒店管理者表态，“多谢您为酒店的发展作出了贡献，对于你的工作你最喜欢什么，最不喜欢什么？怎样看待你在公司所取得的进步？你认为酒店的工资待遇如何？你对他的印象如何？酒店最让你留恋的是什么？”如果辞职员工已经接受另一家酒店工作，可以问新工作为你提供什么条件使你放弃了这里的工作，答案可以直接反映出酒店在哪些方面不能满足他的要和期望。即使一切努力的尝试都失败的话，从另一方面来看，反而会在业界留下企业重视人才，求才若渴的良好声誉，令更多有实力的人才集合到您的麾下，所以企业重视和技巧地处理员工的辞职案例，无论是员工出现去或留的结果，都会有双赢的效果。
留住人才，从招聘开始。通过干预辞职来留住重要的人才，这不是最好的办法，也是企业不愿意看到的方式，其实，留住人才，应从招聘开始。遵循选择适当的人员承担适当的工作，是企业长期成功的根本保证。在招聘员工时，选择最合适的，而不是追求最优秀的，如何徇衡量合适的人选，可以通过三个问题去确定：根据求职者的工作简历和教育程度以及面试的谈吐，礼貌综合素质，考察求职者能否承担这项工作，是否愿意留在本企业发展。兴趣是最好的老师，个人的意愿兴趣放在第一考虑位置，只有这样，员工才能在工作中如鱼得水，干劲十足，努力朝着自己的奋斗目标，如安排在一个员工毫无兴趣的岗位上，根本不可能发挥个人的最大潜能，不用心不投入，决不可能做出好成绩，同样道理，太优秀的人选，也不一定是合适的人选，因为岗位本身挑战性不大，难以满足自身发展的需要，不会成为对方长久发展的地方。“让合适的人才在合适的岗位上发挥”由于每个岗位的特性不同，酒店管理者必须有明确的企业宗旨，这不是几句空洞无物的口号而是实实在在的企业行为准则。清楚所有岗位的人员应具备的工作态度、文化水平、业务技能的综合素质要求，例如，营销人员工作的主要任务是把酒店的产品服务功能推销给客户，并及时把客人对酒店的服务质量，意见反馈回酒店管理层，那么，招聘时应要求求职人员具有性格开朗，善于表达，热情友好的性格，员工入职后，希望能够在工作中实现自己的理想和自我价值。管理层如何在实践中为这些员工创造条件，让他们有充分发挥的才智的机会，至关重要。员工的需求也各有不同，有些希望通过努力获得晋升体现自身的价值，渴望挑战自我，有引起则只需要安全和稳定工作环境。酒店管理层必须清楚掌握各种不同需求的员工心理，采取不同的管理方式，尽量满足各种心理的需求，可几了解员工心理差异对留住企业重要人才的重要。但实际上，不少的酒店管理层只会把不正常的人员流动归咎于外部影响或是员工问题，却从没有认识到管理不当，使人才感到没有发挥用武之地，导致人才流失严重
三、优秀员工及其流动
1、优秀员工
酒店业是劳动密集型行业，它提供的是以服务为核心的产品服务组合，而员工是服务的提供者。员工的服务意识、服务态度和服务技能不仅会对顾客感觉中的服务质量而且会对酒店的市场声誉和经济效益产生极大影响。所以，员工特别是优秀员工是酒店最宝贵的财富。
优秀员工的流动会对酒店造成极大的负面影响，他们是酒店要留住的对象。留住优秀员工并不是刻意去试图留住某一位优秀员工，而是通过建立酒店与优秀员工间相互忠诚关系，去努力创造一种有利于吸引并留住优秀员工的环境，让优秀员工工作顺心、事业发展、安居乐业。同时，酒店也达到了预定的企业目标，实现优秀员工与酒店双赢的局面。
优秀员工不仅包括优秀的服务人员而且包括优秀的管理人员。满足以下几项特征的员工均可称之为优秀员工（不受比例与名额限制）：（1）胜任工作，对企业有价值；（2）受到良好的全面培训；（3）高度的工作责任感；（4）他们的留下有利于保持酒店长远发展的能力。
2、流动模式
美国著名管理学家麦克菲林（JameM．Mcfillen）、瑞杰尔（CarlD．Riegel）和恩兹（CathyA．Enz）认为员工流动模式为：该模式克服了以前诸模式过分简单化的缺陷，提供了对事实的合理预期，有助于理解和预测员工的流动。模式表明，员工有离开（即流动）的愿望是由两个因素相互作用的结果。一个是对工作的满意程度；另一个是个人对组织的承诺度，例如，员工与酒店签约8年，而是否干满8年是由其承诺度决定的，若承诺度高则不仅会干满8年，而且还有可能续约，若承诺度低则会很快离开,干不满8年。员工个人特点、某项具体工作内容和特点相结合，就影响到员工工作的满意程度。如果工作满意程度高，员工对组织的承诺度就会提高而且对工作经常抱有积极的态度，这样，员工就可能留在酒店。反过来，如果工作满意程度低，员工对组织的承诺度就会减弱，工作态度变得消极，一有机会，员工就会流失。这里用员工有离开的愿望代替员工流动是由于有无流动的能力常决定了员工是否产生事实上的流动。
3、优秀员工流动的根本原因
优秀员工流动的根本原因在于没有建立优秀员工与酒店的相互忠诚关系。一方面，员工并不忠诚于某一酒店，而是忠诚于其他方面的利益，常因为这些利益在酒店间“跳来跳去”。另一方面，酒店也不忠诚于员工，没有创造出一个有利于员工忠诚于酒店的环境，而且经常对员工“落井下石”。例如，经营困难时想的不是怎样同舟共济，共度难关，而是首先就考虑裁员，使员工普遍无法建立对酒店的信任，其结果必然是迫使员工不得不为了获得更多利益，在酒店间高速流动。这两方面共同作用的结果必然是酒店与员工缺乏相互忠诚，导致较高的员工流动率。笔者认为，要员工对酒店忠诚，酒店首先要对员工忠诚；员工对酒店的不忠诚，往往由于酒店对员工的不忠诚所引起。要从根本上留住优秀员工，必须根据相互忠诚模式，建立酒店与员工的相互忠诚关系，实现酒店与优秀员工双赢的局面。
四、相互忠诚模式
1、柯维奇的十因素论的最新研究
麦克菲林、瑞杰尔、恩兹通过对柯维奇（kovach）的十因素论研究发现，酒店员工最关心的三个因素是：（1）足够的培训；（2）管理人员的管理技巧；（3）酒店的组织结构和政策。他们认为，有四个主要因素影响员工流动：（1）接受的培训；（2）工作时间与班次安排；（3）管理人员的管理技巧；（4）组织的政策。他们认为，报酬与员工流动只有相对弱的联系，对报酬的不满只是普遍不满的一种反映，如果工作要求超过承受能力，增加报酬只能暂时降低不满情绪。
1995年，美国著名管理学家西蒙（TonySimon）和恩兹用序数效应的方法让香港12家酒店的278名员工对柯维奇的十因素进行排队，发现最重要的三个因素依次为:职业发展机会、对员工的忠诚感和良好的工资报酬。香港理工大学旅游酒店管理系副教授维克·苏（Vickie，Siu）、哲学博士尼尔森·唐（Nelson．Tsang）、西蒙·王（SimonWang）运用基数效应的方法让香港64家酒店的1245名员工对于十因素打分，得出的前三个要素与西蒙和恩兹一致。
这些研究表明酒店员工对于职业发展有着强烈的愿望，他们将其作为个人生活很重要的一个方面。“对员工的忠诚”排在第二位表明，酒店员工重视别人时自己的尊重和信任。“良好的报酬”突出是由于持续的通货膨胀、不断上升的生活标准以及脆弱的社会福利体系。
笔者认为，职业发展机会、酒店对员工的忠诚（即对员工的尊重和信任）以及良好的工资报酬是酒店员工最关心的三个要素，也是建立酒店与优秀员工相互忠诚关系的基础。酒店当局对于这三个因素的不重视是导致员工流动的最重要因素。
2、相互忠诚模式
相互忠诚模式是通过酒店与优秀员工建立相互忠诚关系，从而吸引并留注优秀员工。“酒店与员工始终处于蜜月状态”是其形象描述。相互忠诚模式下，酒店与优秀员工互为忠诚顾客。优秀员工向酒店出售其劳动力而酒店方面向优秀员工“出售”管理等方面的“服务”。酒店方面采取各种措施不断满足优秀员工的不同需要，使优秀员工认为只有在本酒店才能最好地实现自我价值，取得事业成功。优秀员工不断提高其服务技能，增强服务意识，使酒店认为只有留下这批优秀员工才能保证服务质量的提高，营业收入的增长与盈利水平的不断上升。双方均认识到建立相互忠诚关系是共同需要。在建立相互忠诚关系过程中，酒店对优秀员工忠诚更为重要。只有酒店首先对优秀员工忠诚，才能使优秀员工对酒店忠诚，反之，即使优秀员工对酒店忠诚，也会由于酒店方面的原因而使得忠诚感衰减，最终导致优秀员工的流失。建立酒店与优秀员工的相互忠诚关系是吸引并留住优秀员工的根本途径,也是酒店发展的必由之路。
（一）酒店忠诚于优秀员工的几种形式：
（1）以优秀员工的身体条件等外在因素为核心。这种形式最不稳定。只要优秀员工“人老珠黄”或有更为“容貌俱佳”的员工，酒店即会“抛弃”该优秀员工。（2）以优秀员工能带来的物质利益为核心。这种形式很不稳定，一旦有员工能为酒店带来更多的物质利益，酒店就不会再忠诚于该优秀员工而导致优秀员工的流动。（3）以优秀员工的服务技能与服务意识为核心。这种形式较为稳定，因为优秀员工的服务技能与服务意识是较难达到并超过的。（5）以优秀员工的综合素质为核心。它不仅包括对优秀员工的服务技能与服务意识的忠诚，而且包括对优秀员工综合素质及其发展前景的忠诚。这种形式最为稳定。
（二）优秀员工对于酒店忠诚的几种形式：
（1）以酒店能满足其专业发展需要为核心。这种形式最不稳定。因为其他很多酒店也可提供其同等的甚至更好的专业发展机会。（2）以主管等管理人员为核心。这种形式较不稳定。因为如果管理人员“跳槽”会引起该单位优秀员工同步“跳槽”，顾客随之“跳槽”，在短期内难以恢复。（3）以酒店老板为核心。这种形式较为稳定。因为酒店老板较少变动，但一旦发生,优秀员工就会大量甚至几乎全部流失，危害极大。（4）以酒店为核心。这种形式最为稳定，因为优秀员工已与酒店共存亡了。
不管是酒店对优秀员工忠诚还是优秀员工对酒店忠诚都应该完成从第（1）级到第（4）级的飞跃，以建立相互间最为牢固的忠诚关系。
让优秀员工感到受重视是建立酒店与优秀员工相互忠诚关系的重要环节。优秀员工要经常被提醒他们在酒店的重要作用，了解酒店的内部运作，加强双向沟通，提高优秀员工荣誉感的层次。同时有效地将优秀员工的个人目标与酒店经营目标相统一，建立或进一步巩固酒店与优秀员工的相互忠诚关系。
假日酒店集团规定没有经过严格训练，没有达到服务质量标准的服务员不能进入工作岗位，同时关心、重视员工生活，使员工保持对酒店的忠诚。白天鹅宾馆也提出这样的口号：“我爱白天鹅宾馆”，希望每位员工都把“白天鹅”视为一个温暖的大家庭，每位员工都愿意为她献身，为酒店的声誉作出自己的贡献。日本经济在战后成功的秘密之一，就是在企业管理中培养“忠诚心”，使员工成为“企业人”。
（三）现实意义
最近，我国大陆酒店的员工流动率基本保持稳定甚至有的酒店有所降低。这主要是因为我国大陆国企改革进入攻坚阶段，下岗职工日益增多，预计明年将达1800万人，找个好工作暂时比较困难，同时由于亚洲金融风暴，我国一些以出口为主的外向型企业经济效益下滑，也影响了人们流向这些企业的热情。也正是由于亚洲金融风暴，导致我国旅游业效益下滑，酒店日子也不好过，一些酒店已经开始裁减冗员，使得机构更加精干。
在建立酒店与优秀员工相互忠诚关系过程中，酒店方面的努力是主要的，不仅自己努力去做，而且要积极引导优秀员工达到这一目标。“路遥知马力，日久见人心。”酒店方面应抓住现在这个千载难逢的时机，努力建立与优秀员工的相互忠诚关系。
笔者相信，只要遵循相互忠诚模式，酒店与优秀员工建立起相互忠诚关系，就可以有效地吸引并留住优秀员工，使酒店的经营管理水平和服务质量迈上一个新台阶！
可是随着酒店吸引力的日趋下降和酒店人才竞争的日益激烈，如何吸引和留住优秀人才越来越成为每个酒店最为关心的问题。随着人才交流的市场化，传统的限制人才流动的做法已经根本不能达到预期的目的。因为你无法控制各种更加有吸引力的机会在向自己的员工招手。所以酒店人力资源管理的目标是应该想办法预先控制谁要走和何时走，以便有针对性地留住企业所需的人才，特别是当本地区有新的酒店要开业时更要提前作好应对的准备，就像洪水来了我们不能光靠筑坝而要及时疏导一样。酒店留人不能只强调除工资、奖金、福利等硬性因素，其他很多软性办法也往往能起到意想不到的效果。
五、我对酒店如何留住人才有以下几点建议
（一）适应人才流动
在市场经济条件下，人才流动是绝对的。据了解，近年来酒店员工流动比较频繁，有的酒店员工流动率甚至超过40%，这无疑对酒店的正常经营运转有不小的影响。面对这样的现实状况，怨天尤人不如积极应对。所以当我们发觉找不到任何留住某些特定员工的办法，我们就要学会去适应它。通常寻找合适的外部资源无疑是第一选择了。当市场上有现成的人力资源供给时，我们有时会发现人才流动并不是一件很可怕的事情。
所以，酒店除要花精力尽力留住老员工外，也应该花相当一部分精力来招聘新员工。要真是所有的员工都不愿意动，酒店恐怕遇到的挑战就会更大。当然，在看待人才流动时，我们也不能单纯地看酒店走了多少人，而更要看走的人是不是酒店想要留住的人，是不是在内部或外部人才市场上能够找到替代的人。
（二）不招绝顶聪明人
日本西武集团总裁堤义明是日本企业界、财经界和公众中极具魅力和影响的人物，他有一套行之有效的较为独特的用人哲学和方法，即不轻易用一般认为是聪明绝顶的人。他不用聪明人主要基于三点考虑：
一是聪明人易犯的毛病是看不起身边的人，由此造成员工心理不安，破坏员工信心，降低整体效率，最后形成一股影响公司发展的阻力。
二是聪明人的欲望较常人强烈。聪明人欲望重，而荣誉、地位、利益时常会腐蚀一个人的内心，这就会在群体中常常造成矛盾，破坏团结。
三是聪明人的野心是常人的十倍甚至百倍，一旦掌权，很可能私心超良心，开始为自己的权力欲找出路，不仅压制别人的能力，还可能以权谋私。因此，作为服务性企业，酒店留人也应从招人开始。在工作实践中，没有哪家酒店不希望招到最优秀的员工，但实际上那些形象很好、能力很强、技能很高的员工往往多数对客服务态度一般，在酒店也干不长久，对酒店来说留住他们是非常困难的。
所以，酒店在进人时对招人目标应作一些调整，多招那些比较外向、态度很好，而形象和能力中上的员工，因为他们相对更容易得到满足，工作更踏实，也更重视酒店给予他们的工作和职位。当然，对酒店来说，留住他们也更容易一些。
（三）平时得烧香
任何员工的流动都是有原因的，而有些就是因为酒店平时关注太少的结果。为防止员工突然辞职给酒店带来意想不到的损失，酒店平时就要多做一些准备性的工作。
一是要进行一些战略性的人才储备。即在每位骨干员工包括管理者的背后都备有一位替代性的人才，这些人才可以由骨干员工推荐，并由骨干员工负责培养。对后备人才的培养成效可以纳入酒店对骨干员工特别是管理人员的考核内容之一。
二是加强员工之间的沟通。沟通是生活的重要组成部分，据分析，人类除了睡觉，70%的时间都是用在人际沟通上的。而据调查，“沟通不好”也是现在员工跳槽的主要原因之一。所以，酒店平时要注意建立畅通的沟通渠道，创造足够的沟通机会，以加强沟通，在酒店内建立一种良好的人际关系。事实证明，和谐的人际环境、向上的团队精神对酒店留住员工大有帮助。
三是通过培训增强酒店对员工的吸引力。培训是现代社会促进个人成长和企业发展的重要手段，因此，制定完善的培训体系，经常地开展多样化的培训项目对酒店留人也是必不可少的。试想，如果一个渴望发展的员工在酒店几年都得不到培训的机会，酒店能留得住他吗？美国国际数据公司有一项最新调查显示：如果企业缺少培训机会，44%的员工会选择在一年之内更换工作。
（四）让B级人做A级事
在人才市场上，大凡成功的人士都是那些水平中上但非常勤奋的人。尽管酒店在市场上招来的不是顶级人才，一般情况下也招不到顶级人才，但是我们要为招来的人才提供发展的机会，让他们在工作中不断造就自己，成为顶级人才，这样他们就会更加忠诚于酒店，为酒店留人打下较好的基础。
如何促使酒店员工成为顶级人才，制定适度偏高的工作目标，“让B级人做A级事”，“逼”出员工潜力，无疑是非常有效的一招。试想，如果员工在工作位置上，工作要求和工作能力恰好吻合，有时还绰绰有余，员工工作起来游刃有余，自然就会产生非常满足或沾沾自喜的心理，这在无形中会无情地扼杀员工追求更高目标的意志，使员工变得平庸、安分守己。而“让B级人做A级事”，则会使员工始终处于一种不断进取，努力达到工作要求的动态工作中，在工作的同时也不断地提升着自己。“适度偏高”形成的工作挑战性会使员工觉得自己受到器重，从而更投入也更忠诚于酒店。当然，“适度偏高”要掌握好一个“度”的问题。“度”过低，达不到预期的效果，还容易使员工对酒店产生不信赖感和抵制情绪，善后工作很难做；而“度”过高，则容易使员工产生巨大的工作压力，不仅工作要求完不成，还会使员工有很强的挫败感，从而极大地打击他们的工作热情，影响酒店的服务质量和整体效益。
（五）鼓励内部“跳槽”
日本著名的索尼公司每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“求才广告”，职员们可以自由秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。这就是所谓的内部“跳槽”。
我们都知道，当一个人做某项工作做了一段时间以后，就容易麻木僵化，看什么都习以为常，反应也会越来越迟钝，到最后甚至会产生厌烦情绪，当然也就谈不上什么压力和动力了。作为劳动密集型企业，酒店的岗位是比较多的，因此，作为酒店的人力资源管理人员，要改变那种让员工长期在一个岗位工作的旧观念，不妨可以学学索尼公司的做法，创造条件让员工有机会跨岗位、跨部门工作和发展。
要知道，经历是一种财富，内部“跳槽”对提高员工综合素质、留住员工将大有好处，同时对酒店改善各部门之间的沟通与协调，提高酒店整体效益也是一剂不错的良方。现在不少酒店都有轮岗培训的项目，但还要加大力度，增强计划性和针对性，以使其在留人方面发挥更大的作用。
优秀人才的流失是目前我国酒店业普遍存在的突出问题，常常导致酒店产品质量和服务质量下降，经营成本加大，经济效益滑坡。薪酬管理留人、企业文化留人、人性化管理留人是防止酒店人才流失的重要举措。
饭店业是能耗大户。据不完全统计，饭店每百元营业收入的能耗费用，上海平均为6～8％。先进水平在5％，落后水平超过10％。还有一种统计方法，把消耗的电、煤、水、气、油全部折算成标准煤。饭店每万元营业额消耗的标准煤的实物量，上海平均水平在0．4吨左右，先进水平在0．3吨，落后水平超过0．5吨。当然，由于各饭店的星级、客房数，公共面积不一样，能耗有所差异是正常的。
六、总结
我认为，在这种严峻的形势下，酒店方面不应该“趁火打劫”，降低优工的待遇标准和其他方面的条件，破坏业已建立或正努力建立的相互忠诚关系，而应该走“减员加薪”的路子，减去那些冗员，同时切实采取措施，改进以前造成优秀员工大量流动的工作中的缺点和失误，让优秀员工有更好的物质利益与精神享受。不断强调与员工同舟共济、同甘共苦、一齐努力开创新局面。员工方面也应该加强自我期望的调整，降低期望值，看到酒店方面为建立相互忠诚关系所做的努力，认识到与酒店方面建立相互忠诚关系的必然性，安下心来，努力地在酒店经营管理中，发挥自己的聪明才智。