为什么集团管控体系是由多个管控子体系复合而成?

因为集团管控一般是指大型企业的总部或者管理高层，对下属企业或部门实施的管理控制及资源的协调分配等。
1.集团管控，必须首先正确认识企业集团概念。企业集团是指一些企业为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化，组建的以母子公司为主体，以资产、产品技术等为纽带，母公司通过投资及生产经营协作等多种方式，同众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的经济联合体.建立企业集团的作用,不仅在于可以管控更大的资产和更宽泛的业务，更在于通过集团化的管控模式和组织结构，去实现集团核心竞争力的强化和扩张，实现多项业务之间的战略协同，最终达到" 1+1>2 "的，类似于联合舰队的整合竞争能力。
2.所以未来很多企业的竞争将是集团管控的竞争，是集团与集团之间利用综合管控手法，在资产组合上的竞争，在产业组合之间的竞争，在协同效应层面竞争，在集团的知识管理和组织智商层面的竞争。
3.通常母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排，从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为。集团管控是母公司对“子公司管理”的管理。集团管控是跨层次的。从根本上看，管控是一种控制行为，有黑箱控制，白箱控制和灰箱控制。也可分为前中后控制。
4.一般集团管控是个系统工程。框架、流程、制度、方法、工具只是知识，是技术。而如何与企业的实际相结合，让这些方法和工具真正发挥作用，则是智慧。
5.在整合方面，集团作为调度中心，本着经济、高效、有利的原则，统筹运用协同机制，对各项资源进行优化配置，使资源最大限度的得到应用和共享，以达到减少重复、内耗、低效和浪费的目的。同时，集团为分子公司提供各种必要的服务和支持，分子公司为集团作出相应的贡献。
6.在管控层面，为了保障整合工作的有效性和效率，适当的管控是必要的。这里的管控是以产权结构为基础的治理结构和控制体系的结合。集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为所属公司强有力的指挥部，根据需要进行战略规划、目标分解和战术指导等。
综上所述集团管控体系是由多个管控子体系复合而成的。

华彩认为管控体系本身设计不重要，它只要把治理控制管理大的关键把握好就好，最重要它是由战略、财务、人力资源，组织，企业文化等职能管控子体系;以研发、供应链，制造，营销，品牌，联盟等业务管控子体系，以及稽核，内控，风险，资产，审计等辅助性管控子体系构成。除了这些常见的管控子体系，还可以根据企业的情况另外选择其他管控子体系，比如生产型企业的安全管理，6SIGMA管理.
实际设计管控体系时，我们首先是选择采用哪些管控子体系(包括常见类和其他类).
再次选择每个管控子体系的细分职能和控制点
最后我们把每个管控子体系细分职能和控制点的实现途径流程化、体系化，多个管控子体系最终汇合成集团管控体系，不仅具有操作性，而且可以复制、移植，只有体系化、制度化的东西才可以复制、移植。
因为管控子体系本身是个相对完整的模块，所以管控体系对外输出的时候可和可分，可以多补过渡。