案例分析

一
1这无疑会给王利的工作积极性产生影响,他可能会采取观望的态度:自己能否提薪,大学生的能力 业绩和提薪等以及是否扩招的问题,如果事情不合乎自己的预想轻则工作消极,甚则跳槽.

不具体写了,只要说明市场变化了,对大学生和你都已经是个新的开始,这说明你的薪水其实也相当于一个起薪了,你们在同一个起跑线上,这就是说你也同样有更大的加薪空间,而原来却是到了瓶颈上,再升也比较困难

2不会,张华的回答没有给王利期盼值,这会使王利怀疑公司对老职员不信任,有换血的计划,自己的利益难以得到保障.

3奖励竞争制措施,对其中一人成绩的肯定,无论是谁突出都行 ,大学生业绩好会使王利心理得以平衡,人活一口气,只要平气不得利亦可 如程普服周瑜的典故,而且可以调动积极性,如果是王利的业绩较突出就不用说了.

二

1上下级的问题,上下级的关系不协调,做为总经理却没有得到该事件的报告,是下级的擅权,主要表现在采购部经理为转告王刚的要求及印染车间主任没报告催停供应的举动
(提高威信,增加沟通,对公司事务和即时运作增强了解度和控制力)
2责任职事范围不明确,以致印染车间主任越俎代庖,或是职权已明确直接追究其无故越职
(进行批评,也可以批评后再加以肯定,毕竟用意是好的,但要明确其职责)
3采购部经理效率低,王刚所提出的问题到下一次供货时仍为解决,出现错误,没有重视其职责.
(对其懈怠职事批评或处罚)

(对电话进行善后处理,解释只是因规格不合工序)

一、1、对王利工作积极性产生什么样的影响？用有关的激励理论解释王利的困惑？ 激励理论中有公平原则，王利感到对比后不公平，工作积极性将会降低。
2、评价张华的解释。王利会满意吗？ 当然不会满意！王利是为公司工作5年的老员工，人力资源里有“年功”一说，对于忠诚度高的员工，一般工作年限相应高，会给与相应的各种形式的激励，包括分红、休假、工龄工资等。
3、公司应当采取什么样的措施，为什么？ 应该给王利这样的人的忠诚度给予肯定并作出相应的激励，留住这样的人。不断地找新人成本可能更高。

二、该公司各层机构关系不明，导致沟通出现问题；职责不清，导致印染车间越俎代庖打电话给供应商。每个人或者部门向谁汇报、和谁沟通，以及应该做哪些事情应该给与界定。该公司人力资源部门应该重新考虑，做些工作分析相关工作。

案件一,王利面对这种情况会感觉公司对他这个老员工太没有人情味,尽管张华的解释很合理,但是具体到个人并不合情.如果不改变王的待遇,王可能会跳槽.
案件二中的问题是公司下属作出决定时,没有很好的互相沟通,更没有和上级沟通,简单点说就是没有规矩目无王法

我不是专业人士,只是一点粗浅的意见.呵呵

这应该是人力资源管理/工商行政管理相关科目的题，该专业并非我的本专业也不是我的本职工作。尝试着答一下哈。

案例一：

1. 兑王利工作的积极性产生了消极的/负面的影响；激励理论主张通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化。而王利所遇到的境遇使其感到了心理上的极大不平衡，很有可能对其工作产生相反的消极、低效的影响。

2. 王利应该不会满意，新的员工只比他的薪资低30元，在他看来，很可能就意味着他凭借更资深的工作经验此时此刻跳槽到其他公司有可能获得与现在更高的待遇。因此对他接下来的工作态度、效率，以及公司长远的人力资源管理皆有可能产生负面影响。

3. 公司应当采取，尽可能的在让新员工感受到公司对人才的重视的同时，也让老员工有一定的优越感、满足感的政策。比如在高薪吸纳新人才的同时，对同职位的老员工也同时提升薪资待遇。

案例二：

问题应该是公司内部，各部门间的职责分配不清晰。公司的制度，应以保障公司正常经营、生产为最大前提。职权的分配与责任的分配相匹配，分工明确才能有清晰的问责路径。如案例中提到的总经理程世远的职责是统筹全局，直接向公司全体股东负责；印染厂的经理王刚，职责是督促印染厂的生产，并把控采购以及产出的产品质量向总经理负责；采购部经理的职责是负责制定并执行企业的采购计划，对其采购的产品质量是否符合生产需要向总经理负责；印染车间主任的职责，应该仅限于督促车间内的生产，对其所发现的问题，应向其上级领导即印染厂的经理王刚上报，而非越级上报给总经理或越权直接联系供货商。如此，任何环境出现问题，即可方便直接对责任人进行问责。

二、认真看清楚公司规定的权限，以及公司有ISO9001质量认证体系认真看清楚其中《程序文件》有明确规定的