供应商现场审核如何去评价？

需要注意的问题很多，分为商务和技术方面的问题，如果你是商务组的你必须注意1、企业的规模、生产设备、质量管理体系、来料检验、检验过程控制、组织生产能力、人员素质、生产过程管理、生产现场管理等方面的问题，技术的话主要是工艺流程技术能力的问题。 具体细节有太多，不赘述。

　　供应商的评估
　　相对于后面的供应商评定、供应商评审等阶段，施梓炜说，这里的评估还是比较原则性的。企业首先应制定供应商评估的标准，建立一个供应商评估的体系。这个评估体系包括评估用的指标和软件，实施评估以后的资料和数据进入评估档案。
　　供应商的评估分为进入评估、维持评估和淘汰评估三个阶段：

　　---进入评估。这主要是根据对供应商的潜在价值和风险的分析，来确定供应商将来在供应链中所处的地位。
　　从以上所列四种类型的供应商，分析之后得出结论：
　　第一种是高风险、低潜在价值，属于风险价值类型。所谓高风险即制造商的要求很高，产品的价值也很高，但是生产能力却很低。我们对它要求很高，但是它本身能力很低，这一类供应商一般不会选择。
　　第二种是低风险、低潜在价值，属于交易价值类型。它的特点是交易成本很高，风险很低，但对我们的价值也很低。供需双方都认为相互对对方没有什么影响，这一类供应商一般也不被选择。
　　第三种是低风险、高潜在价值，即价格价值类型。这一类供应商应作为选择的重点，风险不大，但对我们整个的发展比较重要。要注意的是，选择他们作为供应商一般没有什么问题，问题是在价格的要求上。对这类供应商的要求是：价格上要谈判，进行竞标，与这一类供应商应是长期合作关系。
　　第四种是高风险、高潜在价值，即伙伴价值类型。这种供应商对我们的关系很大，它一旦不行的话，对我们的风险也很大。对这一类供应商的要求是：第一，我们要求它有共同开发的能力，要它与我们同步。第二，对这类供应商要保持经常的沟通，将有效成果共享，达到合作相对稳定。也就是说，对这类供应商要优先选择，是因为对方有一定的能力，我们有一定的价值。对这类供应商的要求并不体现在价格上，而仅仅是要求它有共同开发的能力，尤其是在单一供应政策的条件或全球采购要求下，与这一类供应商的合作实际上是最稳定的。

　　---维持评估。首先要看供应商本身体系运行的情况。第一，这个体系是不是一个动态的体系。在做此评价时，往往会被拿到了多少认证证书所迷惑，实际上即使拿到了好几个国际标准质量体系认证证书，也并不能说明这就是一个动态运行的体系了。因为不是动态运行的话，它就很难保证稳定，这类供应商最终就会在全球供货选择时被剔除出去。第二，在运行中看供应商测量与监控是不是可信，提供的数据是不是可信。第三，这个体系在运载状态下，如果遇到意外情况，预警、预报能力有没有。也就是在发生意外之前，能否预感到。如果遇到趋势性的变化，可以及时通知下一单位而采取紧急措施，不至于产生一旦遇到情况就全线停下来。这个报警必须有一个日常的数据分析系统，如果有趋势性的倾向，整个数据分析系统就应该报警。第四，供应商能否保持持续提高的能力。只有具有持续提高的能力，才能保持发展的速度。
　　其次是考察供应商的生产能力。它体现在四个方面：要求检验生产过程中的能力，即用适用的设备生产合适的产品；保证生产过程控制有效，生产过程中没有不良产品；实施精益生产；完善紧急预案，在生产过程中有处理能力。
　　其三是财务管理能力的考察。在这里要考察应收应付账款、专项款的应用、现金流向和银行信誉几个方面。首要的原则是你要让人家赚钱，你自己的企业要赚钱，你的供应商也必须赚钱，核心是让供应商赚钱的范围控制在比较合理的范围之内。否则就形成非良性循环，最终的结果是大家一起牺牲质量。
　　其四是合作绩效评估，即维持评估的最后阶段。它要求在准时、安全交货的情况下，在一定的利润空间下，根据给供应商的生产量，看其有没有合理降价的趋势。此外，还要看现场故障服务能力、新技术新方法应用能力和与产品没有任何关系的友情支援的能力。这里强调一点，就是把预报性维护改为预测性维护，它的区别在于预报性维护不管你有没有出现缺陷的可能，都要进行预防，进行维护；预测性维护则是该维护的时候进行维护，不该维护的时候就不要进行维护，提高了维护的整体水平。

　　---淘汰评估。这从两方面体现出来。
　　一是通过绩效评估，供应商的潜在价值丧失，表现出产品品质连续下降，交货脱期、数量不准，价格上涨、服务拖蹋，反应迟钝、应急无能。
　　二是通过潜力评估反应出来，主要表现为产品发展停滞，技术装备落后，体系失控、失效，过程监测失准。