什么叫项目驱动型企业

1、项目驱动型企业与非项目驱动型企业。随着项目管理在企业管理中的渗透和成熟，企业经营管理活动可分为两种类型：一类是周而复始的、重复性的工作；一类为一次性的、独特的任务分化的工作。根据主要经营活动的类型相应的企业也可以分为项目驱动型企业和非项目驱动型企业两大基本类型。
项目驱动型企业，如建筑企业、咨询企业及飞机、造船、大型机械制造、大型设备交通工具等制造企业，它们的工作都以项目为特征，具有一次性、独特性的特点。在这些项目驱动型的组织中，几乎所有的工作都是以项目为特征，而且每个项目作为一个独立的成本核算单位都有自己的盈亏报告。项目驱动型组织是通过其一系列前后相接的项目的起始终结的动态过程来实现企业的利润的增长，也就是说企业的利润是所有单个项目的利润之和。具有以上特征的企业通称为项目驱动型企业或项目型组织。 非项目驱动型企业（非项目型组织）通常是传统的制造、服务、营销、研发类企业。组织中大量的工作是重复性的周期活动，企业的管理是围绕着产品的生产流程进行专业分工和职能划分的。组织结构为典型的层级金字塔型。企业创造的收入和利润来自于所有部门和员工的混合劳动，没有独立的利润中心，各单位的工作不能进行单独核算。在非项目型企业中也存在着类似项目性质的一次性工作，如新产品研发上市、流程优化、技术创新等，但这些工作没有被系统地组织管理起来，是被定义为任务而不是项目，采用非正式的方式管理。
2、项目驱动型企业的特点。
（1）环境适应性。项目驱动型企业的服务方式与行业市场结构特点决定了企业必须具有很好的环境适应性才能够在环境不断变化、竞争强度不断增加的市场中生存和发展。 ①每个项目是项目驱动型企业提供的产品，外界环境的变化很容易通过项目传递给项目驱动型企业； ②项目驱动型企业一般都是直接面对顾客提供服务，因此即使捕捉客户需求，做出相应调整对提高顾客满意度具有重要意义； ③很多项目驱动型企业所处的产业的市场集中度较低，企业市场份额小，对市场的控制力低。
（2）项目管理模式的应用。非项目驱动型企业的管理模式主要是以基于部门的职能性和直线指挥管理为主，这包括计划、组织、领导和控制等一系列基于职能和直线指挥系统的管理；而项目驱动型企业主要采用项目管理模式。项目管理模式主要是基于过程和活动的管理，包括对项目的提出、论证、规划、实施、控制、完工交付等项目全过程各个阶段的管理。
（3）产品或服务的惟一性。对于项目驱动型企业来说，每一个项目所涉及的某些内容都可能是以前没有被接触过的，也就是说每个项目都有其区别于其他项目的特征。这些特征决定了每一个项目都是惟一的。既使一项产品或服务可以划归为某一大类别，它仍然可以被认为是惟一的。当然许多产品或服务业项目会有一些共性的东西，但是它们并不影响整个项目的惟一性，项目工作人员没法采用一成不变的方法解决所有项目的问题。
（4）团队组织结构。项目驱动型企业的组织方式主要是职能项目型结构或是一种职能流程式结构。每个项目都是一个由来自不同直线职能部门的职能专家组成的团队。因而，从某种意义上说项目管理就是团队管理，项目驱动型组织就是一种团队驱动型组织。一个完整的团队由不同的功能模块组成，每个模块的人员配备取决于项目整体的规模和模块本身的重要性。
（5）资源配置的重要性。项目驱动型企业经营过程的制约性来自于项目本身的制约性。每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。客观条件对于项目的制约涉及到各个方面，其中最主要的制约是资源的制约。这包括：人力资源、财力资源、物力资源、时间资源、技术资源、信息资源等各方面的资源制约。首先，任何一个项目都是有时间限制的（项目的上期限制）。其次，任何一个项目都有预算限制（项目的成本限制）。
另外，一个项目的人员、技术、信息、设备条件等都是有限制的。这就决定了项目驱动型企业管理的一个重要课题就是将企业的内外部资源如何合理的分配到各个并行的项目中去，在达到各个项目目标的基础上实现企业整体效益的最大化。

一、6sigma管理的来源
六西格玛（6σ或SixSigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。
该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
二、6sigma管理的发展
继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司Amazon.com等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。更有一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛上下提高到了接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。

一、何谓6sigma
6Sigma的概念最早由摩托罗拉提出，推行六西格玛之后的摩托罗拉，产生巨大的蜕变，在品质方面超越当时的日本。但是，让六西格玛在短短几年内，成为许多世界级企业争相投入，作为降低成本、提高竞争力最大妙方的最大功臣，则是美国通用公司的杰克·韦尔奇。
Sigma（中文译名‘西格玛’）是希腊字母σ的中文译音,统计学上用来表示“标准偏差”,即数据的分散程度。6sigma即意为“6倍标准偏差”。
在质量上，6Sigma表示每百万个产品的不良品率（PPM）不大于3.4，意味着每一百万个产品中最多只有3.4个不合格品，即合格率是99.99966%。在整个企业流程中，6Sigma是指每百万个机会当中缺陷率或失误率不大于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、研发、产品生产的流程、包装、库存、运输、交货期、维修、系统故障、服务、市场、财务、人事、不可抗力……等等。流程的长期西格玛值与不良品率有如下关系：
不良品率合格率（%）西格玛值
3.499.999666
23099.9775
620099.384
6680093.323
二、何谓6sigma管理
6sigma管理即要求企业在整个流程中（而不仅限于产品质量），每百万个机会中的缺陷率少于3.4，这对企业来说是一个很高的目标。
随着将近二十年来的应用发展，六西格玛已由原先摩托罗拉创建成型的质量管理战略上升到了一整套系统的使公司达到世界级的质量和竞争力的管理策略和技术手段。其实理解6Sigma不需要很深的统计学技术或背景，事实上，“6Sigma是什么”能以各种不同的方式回答。如果概括地回答的话，可以说6Sigma管理是：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”即：
◆在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法；
◆通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式；
◆在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
在这里我们将简洁、条理地定义6Sigma为：
1、衡量企业产品质量、整体运作流程质量及整体竞争力水平的方法；
2、改进企业产品质量、整体运作流程质量及提升核心竞争力的方法；
3、真正实现卓越业绩和持续领先的管理哲学和方法论。
6sigma管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代表着一种全新的管理理念，即要企业改变过去那种“我一直都这样做，而且做得很好”的思想，因为尽管过去确实已经做得很好，但是离6sigma管理的目标还差得很远。
三、受益于6sigma管理的企业和组织
摩托罗拉公司在1986年率先提出6sigma管理模式并在企业中推行。自从采取6sigma管理后，该公司平均每年提高生产率12.3%，因质量缺陷造成的损失减少了84%，摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，成为世界著名跨国公司，并于1998年获得美国鲍德里奇国家质量管理奖。美国通用电气公司（GE）自1995年推行6sigma管理模式以来，由此所产生的效益每年呈加速度递增：每年节省的成本为1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。
6sigma的最大受益组织之一通用公司的前CEO杰克·韦尔奇曾评价说：“6sigma是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个6sigma公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。”……“6Sigma是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它适用于名种公司用来增加市场份额、降低成本及提高利益率底线。”……“六个西格玛所包含的中心思想是，在一个过程中您能否测量出有多少‘缺陷’，以及您能否系统地找出消除它们的方式，并尽可能地接近‘零缺陷’。六个西格玛已经改变了通用电气公司的遗传基因——现在，它贯穿我们所做的每一件事情，融入我们设计的每一件产品，成为了我们的运作方式。”
6sigma管理已成功地应用于许多世界著名的大公司和组织，如摩托罗拉-1987、德州仪器-1988、ABB-1993、霍尼韦尔-1994、通用电气-1995、科达-1995、西屋-1996、西门子-1997、诺基亚-1997、索尼-1997、花旗银行-1999、Amazon.com-1999、东芝-2001、三星、LG。国内企业如：联想电脑、盐田国际、海南航空、上海中远、上海宝钢股份、美的空调、江苏小天鹅、中国移动、咸阳彩虹……

一、实施6sigma的目的
事实上，企业组织和管理者实施任何业务改进的目的只能是，也必须是：“获利和持续获利”以及“成功和持续成功”。
随着我国加入WTO和世界经济的进步放缓，中国企业和企业管理者所面临的最具挑战性的问题已不是“如何成功”，而是“如何持续成功”。六西格玛管理不但告诉我们怎样获得成功，而且可以帮助我们获得保持持续发展的核心能力。
人才是企业适应变革和竞争的核心力量。六西格玛不仅为企业提供必须的管理工具和操作技巧，更为企业培养具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者。这些将帮助企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速突破性绩效。
二、实施的必然性
◆质量水平意味着什么
一个组织在接触而甚至不是考虑是否实施6Sigma之前，首先让我们来看一下真正的质量水平意味着什么。
在过去的半个世纪中，普遍存在的3σ质量水平不再为人们所接受了。
事实上，我国的大多数企业运作在3—3.5个西格玛的水平，这意味着每百万个机会中已经产生10000至66800个缺陷，对应合格率为93.3%—96%。从企业内部的效率与成本来看，所有的不良品要么成为废品，要么需要返工或在客户现场维修、调换，这些都是企业的成本。美国的统计资料表明，一个3西格玛的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的15%—30%！而从另一方面看，一个六西格玛水平的公司仅需耗费年销售额的1.5%来矫正失误。所以提高公司的综合质量水平对于公司的盈利性有直接的好处。当然，最为重要的是高质量、稳定的业务流程是提高客户满意度的根本要素。
对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述收益：
利润率增长20%
产出能力提高12%—18%
减少劳动力12%
资本投入减少10%—30%
那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西格玛行不行？毕竟这已是超过99%的“好”了。用中国邮政的统计资料，如果信件的处理达到99%（3.8西格玛）的准确投递率，这表明约每小时要投错或丢失邮件数超过9500件，六西格玛意味着这一数字将降到3.4。
可见六西格玛并不是不现实的标准。从市场环境来看，世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在3、4或5西格玛的公司是无法与一个六西格玛的公司竞争的。国家与国家之间的竞争最终体现在综合实力方面的竞争。很显然的，一个只有不到3西格玛的国家，其内部有大量的资源浪费、愤怒的消费者、在国际市场上缺乏竞争力的产品，等等，在新的世界经济中将很难与一个具有4、5、甚至6西格玛的国度一较高下。因此，六西格玛管理是一个追求世界级水平的质量评价过程，近年来已经引起了全球质量界的高度重视。
◆什么都不做意味着什么
我们不得不说明这个问题：“六西格玛真的值得做吗？”对应的另一个方面的问题是：“如果我们不做六西格玛会付出什么成本？与什么都不做的成本有多大区别？”
“什么都不做”这一选择对于某个组织而言，可能是正确的选择，然而组织需要在比较什么都不做的成本与做一些的成本之后再做这个决策。
如果组织现有的任何一个竞争对手或新的竞争对手，在行业内或组织的细分市场上达到六西格玛质量水平，组织获利的日子可能为数不多了。六西格玛可以带来大幅度改进过去质量水平的行动命令，并能从根本上改变组织的市场地位。一旦行业内某个组织成功地实施并坚持了六西格玛经营战略，成为并保持业界领导地位的方法则是比竞争对手更明智地实施六西格玛。
杰克·韦尔奇很早就意识到人类对于品质的要求越来越高，他认为企业应该趁着还在赚钱的时候，将成本投注在品质的改善上，而不是等到面临困境，才来寻求改善。于是在1996年开始推动六个西格玛，强调“从流程改造入手”的六个西格玛，使得通用一年获利增加7亿5千万美元，并大幅降低了成本，因此引起全球注意。
重要的问题不是组织是否实施，而是何时、以何种方式实施六西格玛经营战略。

一、组织能得到的收益
事实上，我们所有人能达成共识的、毫无疑义的一点是：“任何一项管理模式，不管它在理论上有多大的创新和理论价值，如果它不能给企业带来实际的收益，那它也将是毫无意义的。”而6sigma管理正是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的管理模式，它能给企业带来快速的增长及可观的收益。一般来说，经营业绩的改善包括以下部分：
◆投资利润率的提高；
◆市场占有率的提高；
◆顾客满意率的提升；
◆营运成本的降低；
◆产品和资金周转时间的缩短；
◆缺陷率的降低；
◆产品开发加快；
◆企业文化的改变等等。
推动6Sigma活动，你可以做到：
◆节约成本增加利润；
◆提高生产力；
◆扩大市场占有率；
◆留住顾客；
◆缩短周期；
◆减少误差；
◆改变文化；
◆开发产品和服务其他好处等。
二、支持收益的原因
为什么6Sigma管理能给组织带来如此明显的利益收获？为什么6Sigma管理表现出强劲的发展劲头，成为企业组织在新经济环境下获得竞争力的重要手段呢？归纳起来可以有三个方面的原因：
第一，关注底线结果。底线是指企业在一段时间内的净收益或利润。在六西格玛管理中，它是由改进顾客满意程度和过程业绩而实现了。通过对核心业务流程实施六西格玛项目并达到预期的目标，是六西格玛管理方法的核心部分。六西格玛项目的目标是增加底线的结果，所有六西格玛项目必须要达到增加底线结果，而取得底线结果正是企业最高管理者最为关注的，并因此会更加投入其中。
第二，六西格玛管理综合了技术方法与人文因素等有关企业过程改进的所有要素。而对以往的质量改进方法来说，虽然强调了其中的一些要素，但没有像六西格玛管理那样将这些因素系统地整合起来。而这些要素对于效益的产生十分重要的。
第三，将改进工具方法与专业化的改进过程相联结。将人力资源的培育、授权与专业化的过程改进方法相联结，将管理职责及团队工作与专业化的过程改进方法相连结，使专业化的改进过程成为企业经营活动不可缺少的部分。
三、组织收益的增长趋势
根据麦肯锡公司的调查和研究表明，一个3sigma企业只要组织其现有资源进行核心业务流程改进，如果每年可以提高一个sigma水平，那么每年可以获得以下收益：利润率增加20%；产能提高12-18%；雇员减少12%；资本投入减少10-30%，而且直至提升到4.8sigma企业均无须大的资本投入，当达到4.8sigma时，再提高到6sigma则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。GE、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信、联想等公司实施6sigma管理取得的巨大成功就是最好的证明。

一、国内企业目前面临的现状
经过近二十年的改革开放，尤其是市场经济的逐步完善，中国的企业开始了对各种管理思想和方法的实践，其中不乏成功有效的例子。但是，中国企业由于宏观政策、制度和人的关系等原因，并没有在管理，特别是在企业运营方面取得大的成效和突破。内部管理在很大程度上还停留在作为一门艺术的阶段，尽管一些高级的质量方法和过程也有局部的应用，但是质量检查仍然是制造业的质量管理的主要内容。而整个服务性行业的企业则完全处在凭经验、人员态度或由信息系统来保障服务质量的阶段，没有一个科学、系统的保证服务、产品质量的方法。
中国企业亟需形成一个追求管理卓越、实现完美流程的企业文化。
更多的我们国内企业的现状描述不需赘言，下面列出来的总结大多数‘差不多’企业和先进企业管理特点对比的表格也许能给我们提供些什么。

二、六西格玛管理与中国企业
六西格玛随着外资的引进已在中国这块文明之地播种，在通用电气、摩托罗拉、联信和柯达等世界级大公司的中国合资企业中，六西格玛已成为其企业文化的一部分。例如，从事软件生产的希捷技术公司，三年多来一直在中国使用六西格玛模式并且对其大加赞赏。人们普遍认为六西格玛模式将有助于中国参与国际市场竞争，使他们争取更多的市场份额和削减制造成本。然而由于六西格玛作为企业成功的竞争优势之一，企业间不愿过多公司宣传或交流这方面的经验和具体实施细节，使得六西格玛在中国一直披着一层神秘的面纱。
在这种情况下，国内企业唯一的选择就是迎头赶上，尽快开展六西格玛的学习和实施，以争取在新一轮的竞争中立于不败之地，并成长壮大。
目前，六西格玛在中国企业中的认知度是非常低的。只有极少部分管理者和学术界对此有些认识或较有深度的研究。业界仅有屈指可数的几家公司能提供有限的和有意义的培训，至于能提供六西格玛的全程培训和实施咨询的则更是凤毛麟角。这主要是因为六西格玛咨询服务与一般的咨询服务的最大的区别在于咨询师必须具备实际的实施经验，并至少在黑带大师以上。而那种靠新鲜的MBA来提供服务的咨询公司是无法满足要求的。除了跨国公司以外，国内的企业真正全面实施六西格玛管理战略的也极少。可以预见，在相当长的时间内，知识与技能的匮乏将是中国企业实施六西格玛管理战略的最大障碍。
除了企业传统、管理制度和市场方面的原因外，六西格玛战略在中国的实施还面临一个非常大的挑战，即人才与知识的准备不足。因此，专家称，中国企业能否成功实施六西格玛管理战略，关键在于组织的最高决策层是否坚持不懈。
专家同时警告，必须防止把六西格玛管理实施当成又一个质量认证。六西格玛管理实施应该着眼于流程能力、产品质量或客户忠诚度的突破性提高。任何试图把六西格玛管理实施当成一个品牌、宣传或认证的手段是浪费资源，并不会取得任何实质性的管理变革。许多失败的例子业已证明了这点。

目前，业界对6sigma管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的“七步骤法”（Seven-StepMethod）作为参考。“七步骤法”的内容如下：
1、找问题（Selectaproblemanddescribeitclearly）把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制定时间表跟进。
2、研究现时生产方法（StudythePresentSystem）收集现时生产方法的数据，并作整理。
3、找出各种原因（IdentifyPossiblecauses）集合有经验的员工，利用脑力风暴法（Brainstorming）、控制图（Controlchart）和鱼骨图（Causeandeffectdiagram），找出每一个可能发生问题的原因。
4、计划及制定解决方法（Planandimplementasolution）再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。
5、检查效果(Evaluateeffects)通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
6、把有效方法制度法（Standardizeanyeffectivesolutions）当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。
7、检讨成效并发展新目标（Reflectonprocessanddevelopfutureplans）当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。

现在学习和推动六西格玛的热潮正在我国三资企业或部分国有大中型企业中掀起。越来越多的企业开始关注6西格玛,而有些企业则处在观望中。无论如何这对提高企业的质量和竞争力是有好处的。但是应该看到，企业的高层领导在决定推进六西格玛之前必须对六西格玛有一定的了解和必要的思想准备。因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺的，尤其是六西格玛具有自上而下的特点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重要。在已经推行六西格玛的企业中，有哪些成功或失败的教训呢？
1、缺少激励机制
企业培养出来的合格黑带需要很高的成本，如果充分利用他们的知识和才能，可以为企业带来非常可观的效益。尤其在我国目前的状况下，六西格玛专业人才奇缺，所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定合理的激励机制。如果企业培养了很多黑带，然而他们没有得到充分的重视或重用，使他们看不到希望，人才流失就会成为严重问题。
2、评审与授权不足
实施六西格玛不是喊口号或者搞运动，需要实际的效果。仅仅培训了人员和选择了项目是远远不够的。在项目执行过程中，BB、GB们会遇到许多问题。比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、缺乏工具和方法的指导、没有得到主管领导的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而无法实施等。因此需要足够的授权、监督跟踪和指导。否则虎头蛇尾甚至一无所获的现象是在所难免的。这样的经验教训已经很多。评审工作应该是由Champion来完成的。没有不成功的BB、GB，只有不成功的Champion。
3、推动与拉动
根据现代科学的管理方法，要求将公司的整体经营目标分解到各个部门，进而具体到每个人，即目标管理，以此作为绩效考核及晋升的依据。反过来说，每个人和每个部门的绩效指标都达到要求，公司的整体经营目标就能完成。为了完成这些指标，往往就需要有科学的、开拓创新的方法，将流程合理化，提高效率，降低成本。以这种需求拉动六西格玛实施才能将被动执行变成积极主动的行为。否则靠以往推动某项活动或运动的传统方法只能作表面文章
4、财务支持
六西格玛活动的开展需要财务部门的大力支持。无论在项目的选择还是结束过程都需要财务方面对项目经济效果客观的评估。效益评估容易产生两种误区：过于苛刻或过于宽松。
评估过于苛刻的危害是改善效果得不到体现和承认，打击了BB、GB的改善活动积极性，使他们没有成就感，失去持续改善的动力。过于宽松的结果是片面夸大六西格玛的效果，失去真实性。此外，财务评估的及时性也很关键。在项目选择初期如果没有得到经济效果的确认，改善后期可能会发现BB、GB们历尽辛苦改善的项目几乎没有任何经济效果，白白浪费了人力、物力和财力资源。
5、形式主义或者仅仅使用六西格玛的一些工具
目前很多企业的CEO们都认识到改革的重要性，也听说过六西格玛方法在GE公司得到很好地发挥和运用，并获得成功，它能帮助企业达到突破性的效果，于是当作又一次质量运动，跟风似地上了六西格玛。但是由于对六西格玛理念和推进方法缺乏必要的认识，六西格玛活动成为质量部门的工作，针对局部的问题用六西格玛工具进行改善。结果发现效果远远不及当初想象中的那么好，于是认为六西格玛不适合自己公司，又在追寻另一条途径。
6、来自部门间的壁垒或人为的抵触
众所周知，六西格玛的实施不仅局限于质量部门，而是自上而下，在整个企业范围推动的活动。任何变革都不会是一帆风顺的，因为常常会触及到个别人的利益，比如工作的舒适程度降低、工作量和难易度增加等等。并且变革会逐渐打破部门间的壁垒，更多的横向联合使流程更趋于合理。然而一些人为的障碍和抵触会时有发生，提高人员的认识，强调改革的目的性变得更重要了。
7、开源与节流并存
六西格玛活动的另一个误区是只关注‘节流’，而忽视了‘开源’。众所周知，六西格玛要提高产品或服务的质量。受传统的质量管理思想影响，人们通常认为提高质量的同时必然会使成本增加，为了找质量与成本的平衡点，无须追求6SIGMA，3SIGMA或许正合适。这种观点在现在看来是非常落后和不具有竞争力的。事实上随着产品或服务变差的减少，质量成本COPQ会大幅度地下降，因为废品、返工、检验等非增值部分都降低了。退一步说，即使有一些资金的投入，如果能够带来更多的效益，远远超过初期投入，又何必固守‘节流’呢？
8、必要的投资
六西格玛是科学和严谨的方法，在流程改善方法论的同时，运用了大量统计工具。不大可能“自学成才”，在活动初期借助专业咨询公司的帮助是必要的。这是一项高回报率的投资项目。关键问题是如何选择专业的咨询机构。

六西格玛取得极大的成功，还是惨重的失败，取决于它如何通过企业的体系架构来实施。创建一个成功的六西格玛体系架构是一个不断前进的过程，其目标是将一种质量意识灌输到每个员工的日常工作方式之中。因组织的文化和经营战略目标不同，各组织间的体系架构有着极大的区别。每个组织所创建的体系架构是独一无二的，然而，每个成功的体系架构的创建过程有其共同的因素。
这些共同的因素包括成功实施六西格玛的关键驱动因素和关键的结果事项。如果各个关键驱动因素解决了，关键事项也就实现了，那么六西格玛管理就成功实施了。这些关键驱动因素按重要性从高到低的顺序排列如下：
◆主管人员领导；
◆以顾客为关注焦点；
◆战略目标；
◆项目选择；
◆培训与执行；
◆资源；
◆黑带人员的选择；
◆测量指标及反馈；
◆文化；
◆沟通；
◆计划；
◆结果。

随着竞争日益残酷，组织在降低成本和增加产出的同时，在改进质量和顾客满意度方面，面临更大的压力。在拥有的可用资源越来越少的情况下，这成为一种更加艰巨的挑战。面对这些挑战，如果组织能够明智地实施六西格玛，它可以帮助组织学习并出类拔萃。
从高层主管人员那里，我们经常听到的一个问题是：“六西格玛如何与其他的组织创新相匹配？”我们认为，不应该认为六西格玛不过是另一种创新，而应该在更高层将六西格玛与其他计划或创新整合起来，作为整个经营战略的一部分。六西格玛不应该取代其他创新，而是提供一种战术性方法论，以确定在特定的情景、过程中最好的方法。
大家常关心的有：
◆六西格玛与全面质量管理（TQM）的关系；
◆六西格玛与精益制造/精益思想的关系；
◆六西格玛与BPR、ERP、MRP(Ⅱ)的关系
◆六西格玛和ISO9000的关系
◆六西格玛与企业现行质量控制系统的关系
六西格玛与全面质量管理（TQM）的关系:
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六西格玛管理的六个主题
--兼论与全面质量管理的关系
6Sigma管理作为以经济性为原则的现代全面质?