管理人员应该怎样对待企业的内部冲突?

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　　企业内部冲突的成因与解决办法
　　当个体处于心理冲突时，很多情况下是可以自行调适的；而当个体的选择对自己有至关重要的影响而自己又缺乏主见、难于取舍时，就会产生强烈的心理冲突，如果不能很好地处理，还会使人陷入困惑、苦闷甚至颓废和绝望之中而无力自拔。这不但影响人的正常工作和学习，还会导致人的精神状态趋于崩溃乃至行为失常。所以，在很多情况下，人们所面临的机遇与选择可能不只一个。当一个人做出某一种选择时，意味着要丢掉另一种或几种选择。如果他不能充分认识这一点，并适时作出调整和适应性决策，就会产生心理冲突；或者在对同一目标产生一种对立的心态、想法时，也会产生心理冲突。

　　请根据上文的启发，结合现实中各种组织管理员工的实例，结合《管理心理学》中所学关于目标冲突时的决策与行为选择知识内容，说明并分析目标冲突时的决策与行为选择 。

　　浅析企业内部冲突的成因与解决办法

　　有人的地方就有冲突，企业内部自然也少不了冲突。企业员工的冲突是多种多样的，比如部门之间的冲突、部门内部员工的冲突、不同部门员工的冲突等等。冲突是随时可能发生的，管理者也需要不停地解决这些冲突，您不要指望哪一天会没有冲突，只要企业存在一天，冲突就会存在一天。 据美国管理学会进行的一项对中层和高层管理人员的调查,管理者平均要花费20%时间处理冲突;另据调查,大多数的成功企业家认为管理者的必备素质与技能中,冲突管理排在决策、领导、沟通技能之前。由此可见,冲突管理已成为现代企业管理中的一项不可忽视的重要内容,

　　一、正确理解冲突的含义

　　冲突的含义很广，它既包括人们内心的动机斗争，比如要对一件事情进行抉择；也包括外在的实际斗争，比如争吵、打架、战争等等。从管理心理角度来讲，我们可以把冲突看成是两种目标的互不相容或互相排斥。员工冲突，就是由于员工与员工之间、员工与组织之间的目标、认识或情感互不相容或相互排斥而产生的结果。这就充分表明，如果一个企业冲突太少，则会使员工之间冷漠、互不关心，缺乏创意，从而使企业墨守陈规，停滞不前，对革新没有反应，降低了工作效率；如果企业有适量的冲突，则会提高员工的兴奋程度，激发员工的工作热情和创造力，使企业不停的创新和前进，并且促进企业在管理方面的新陈代谢，提高了企业凝聚力和竞争力；如果企业的冲突过大，冲突会对企业造成伤害，冲突会给企业带来破坏性，员工之间体现出了敌对和不合作的情绪，降低了工作效率，也会使企业的发展停滞不前。

　　二、准确把握冲突的成因

　　当员工所希望获得的终极状态互不相容时，就会产生目标冲突。比如，一位员工希望有一个安定的工作环境（以便能够继续复习上学），而企业准备派他经常出差去跑销售，这时就会产生目标冲突。目标冲突是最常见的冲突类型，由于涉及到冲突双方的利益问题，该类型的冲突也是最难处理的。其起因：

　　（1） 人的个性：个性的差异会造成冲突各方对相同问题的不同理解，如果这种理解的差异无法调和，就势必会造成冲突。另外，不同个性的人对待问题的处理方式也不同，由于这些不一致性，也会造成冲突。（2）价值观和利益的冲突。（3）角色冲突：由于企业的角色定位不准或员工本人没有认清自己的角色定位，也会引起冲突。比如，某部门经理未经授权去干涉其他部门的事情，自然会与该部门经理发生冲突。在企业中，角色冲突根源在于企业角色定位不准。由于企业没有进行有效的工作分析，企业对岗位职责等文件照抄照搬其他企业的模式，不符合本企业的实际，势必会导致企业的角色定位不准。（4）追逐权力：有些人权利欲旺盛。特别是某些管理者热忠于追逐权利，不能安分守己的去干好本职工作以内的事情；喜欢越职、越级去处理事情，这样会造成员工多头领导和企业的管理无序。在这种情况下出现冲突在所难免。（5）职责规定不清：由于部门的职责不同，或每个职务的职责不清，都会造成冲突。职责不清一方面体现在某些工作没有人做，另一方面体现在工作内容交叉。（6）组织出现变化：当企业的经营方向、人员结构、管理模式发生变化时，原有的平衡状态就会被打破，自然就会引起新的冲突。经过一番冲突之后，企业、又会达到新的平衡。

　　三、采取切实可行的解决方法

　　根据冲突发生的不同情况，企业的管理者应该采取不同的对策。具体有协商法、上级仲裁法、拖延法、和平共处法、转移目标法及教育法。

　　当企业冲突过小时，管理者应该主动的求新求变，有目的的开展一些活动，来调动员工的创新思维。比如举办企业管理大讨论，让员工对企业管理中的问题各抒己见，提出合理化建议。双方的冲突不是十分严重，并且是基于认识的冲突，这些冲突如果对工作没有太大的影响，采取拖延法效果较好。随着时间的推移和环境的变化，冲突可能会自然而然的消失。 当员工自身产生冲突时，采取转移目标法更为有效。比如让员工将注意力集中在某个兴趣点上，淡忘那些不愉快的事情等。

　　当企业冲突适量时，管理者应认真作好冲突的处理工作，本着公平、求实的原则，认真妥善地处理发生的问题。当冲突双方势均力敌，并且理由合理时，管理者分别了解冲突双方的意见、观点和理由，然后组织一次三方会谈，让冲突双方充分地了解对方的想法，通过有效地沟通，最终达成一致。

　　当企业冲突过大时，管理者不应急于对冲突进行裁决，应该先缓和气氛，作一些疏导工作，切实保证员工利益。当事态趋于稳定时，再对冲突进行处理也不迟。当冲突双方敌视情况严重，并且冲突的一方明显的不合情理时，可由上级直接进行仲裁比较合适。如果员工是因为一些不切实际的想法而产生自身冲突时，管理者可以帮助员工认清自身的现实情况，教育员工用正确的方法来看到问题、认识问题。从而帮助员工缓解冲突。

问题发展到冲突就变成象洪水.
在问题发生前作好预防工作,怎么作,是学问.
不懂怎么预防,问题发生了,解决办法:先疏导,后挖掘问题根源,解决问题.
问题的根源往往是管理问题,不要急于求成,不要直接去批评任何人,没有人愿意犯错,团结才有力量.

对于企业内部冲突问题,主要出现在企业运行机制中环节间的衔接,如果运行机制中,环节衔接出现了问题,对企业的正常运作有着极大的影响,而做为一个优秀的企业管理者,必须具备解决运行机制中,环节衔接出现的矛盾与冲突的能力,解决矛盾,缓解冲突,使企业机制得以正常运行.
内部冲突必须重视起来，首先企业要接受不同的意见，这是肯定的。但是我们不倡导不同的观点以冲突的方式来表达。他直接影响人们其他工作的沟通，常此以往不仅阻碍企业的发展很有可能因管理不善而利润直线下降。他对工作效率的影响是致命的。管理人要做到疏导，主要从冲突者入手，注意个人素质的培养。