企业如何做好绩效管理

绩效管理流程
　　1、制订考核计划 　　1）明确考核的目的和对象。 　　2）选择考核内容和方法。 　　3）确定考核时间 　　2、进行技术准备 　　绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 　　3、选拔考核人员 　　在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 　　通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。 　　4、收集资料信息 　　收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 　　5、做出分析评价 　　1）确定单项的等级和分值。 　　2）对同一项目各考核来源的结果综合。 　　3）对不同项目考核结果的综合。
绩效管理的重要工具
　　目标管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目标管理，是把企业的工作目的和任务自上而下地转化为全体员工的明确目标，据此考核。也要求经理人从控制下属变成与下属一起设定客观目标，让员工依靠自己的积极性去完成。"目标管理主要是制订目标，下放目标，然后考核。"Lucy Zhou认为虽然其中也有一些跟踪的内容，但还是注重结果而不是对行为过程的管理。 而从这种纵向目标一致的理念中衍生出的关键绩效指标（KPI），却成为动态绩效管理中都需要用到的概念。它既保留了目标管理从上到下的指标分解过程，也结合了有形财务指标和无形指标（如工作态度、公共责任等等）的思路，但更侧重过程中的辅导和沟通。每位员工的KPI选择标准一般是对工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容。 　　它的优点是简单，比如销售人员的KPI可以选择销售额、利润率或市场份额，对于规模较小、经营模式单一、业务单元不重叠的企业来说易于操作。缺点也比较明显：选择KPI的标准相对随意零散，标准的配比权重也是随机确定，可能管理层拍拍脑袋就做出了决策。 　　360度打分 在Lucy Zhou看来，360度打分的用意在于从多维度来考核员工绩效，包括了员工本人、上下级、同事之间以及终端客户的打分，但如果打分的内容缺乏针对性，如很多企业对"德能勤绩"的抽象概念打分，360度的时间和人力的耗费就没有起到积极的作用，因此最重要的还是清晰界定打分的内容，使其能够真正反映该岗位对客户（包括内部客户）的增值点，使打分更具有针对性。 　　但对一些支持部门，如财务部、行政部和人力资源部等，在考核内部客户满意度时，可以采用类似360度打分的方法。林光明建议"在流程上还是要由上对下，而不采取由下对上的做法。" 　　平衡计分卡 平衡计分卡（BSC）虽然被很多企业应用于绩效管理当中，但孙永玲认为，平衡计分卡从1992年诞生到现在，已经超越了绩效管理方法，而成长为战略执行的工具。"一个成功的绩效管理系统应当把战略置于中心地位。"她强调。 　　平衡计分卡的优势在于，从财务、客户、流程以及学习与成长四个维度，将总体战略由公司、部门到员工逐层分解。它不仅强调了纵向的一致,而且突出了横向的，也就是跨部门的协调。孙永玲指出，平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发新的愿景和战略。随着战略的每个要素都分解成平衡计分卡格式，许多交叉性收益都开始显现出来。同时，平衡计分卡还弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性-既跟踪财务业绩，同时监督员工能力的建立和成长，驱动每个人的工作重点不会偏离战略方向。 　　EVA价值管理 基于EVA的绩效管理方法，把企业内部制订的很多离散指标统一成一个最终指标，"无论是提高销售额还是提高市场份额，最终目的是为企业创造价值。EVA不衡量过程，直接切入为股东创造的价值，是一种概念朴素的方法，避免了考核中间过程指标可能造成的管理上的误导。 　　EVA绩效管理对最终创造价值的考核并不是孤立的，而是以公司从上至下的价值链相贯穿，能够有效地将高层压力分解到基层。但这种方法的强项是针对财务指标，因此又引入了独立绩效因素（IPF），类似于KPI中的行为过程指标。通过IPF把行政、人事等不创造价值的支持部门的奖金总额，与所服务的内部客户创造的价值额度按比重挂钩，再决定部门内每个员工间的奖金分配。 　　康雁坦言，在国内，基于财务的EVA绩效管理有时比较难操作："企业内部抽取下属单位的财务数据比较难，或者数据难以达到供分析判断的要求。"所以对财务分析系统不很完善的企业，实行时需要加以具体调整。 　　绩效管理成功的企业，都具有以下三个特点： 　　一是能正确看待绩效管理的作用，同时具备推行绩效管理的前提条件； 　　二是企业已经建立了规范、系统的绩效管理体系； 　　三是企业各级管理者和员工熟练掌握有关绩效管理实施的工具和技巧。
绩效考评的方式
　　1.按考评时间分类 ：可分为日常考评与定期考评。 　　（1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评； 　　（2） 定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。 　　2.按考评主体分类 ：可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。 即“360度考评方法”。 　　（1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。 　　（2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。 　　（3）同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。 　　（4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。 　　（5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是唯一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。 　　3.按考评结果的表现形式分类 ：可分为定性考评与定量考评。 　　（1）定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示； 　　（2）定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。

绩效管理，作为现代企业人力资源管理的重要组成部分，是企业有效执行公司策略的重要机制，但是如何科学有效地对企业的人员进行量化评估，仍然是一个难点。企业如何做好绩效管理，从而建立高绩效的企业文化，成为企业高管关注的重要议题。本文通过对目前运用较多的几种考核工具的分析，即对BSC（平衡计分卡）、KPI（关键绩效指标）和MBO（目标管理）的分析，在充分理解各种工具之间相互关系的情况下，试图将各种工具有机的结合起来，从而有效地实现绩效管理的目的。

　　一、BSC、KPI和MBO的内涵

　　BSC，即平衡计分卡，是以企业的战略为基础，从财务、内部流程、客户和学习/成长四个维度来衡量企业或组织的绩效，将企业或组织的战略落实到具体的、可操作的目标、衡量指标和目标值上的一种战略实施工具；是以“平衡”为主要诉求点，追求的是财务指标与非财务指标、领先指标与落后指标、长期指标与短期指标、外部指标与内部指标之间的平衡。一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况，充分把公司的长期战略与公司的短期行为联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。但是平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿，因此，管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。

　　KPI，即关键绩效指标，是指企业战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，关键绩效指标是用来反映战略执行效果的。对于企业而言，首先需要明确企业的战略目标、企业的组织架构和运行情况，由企业高管层和专家一起，运用头脑风暴法找出企业的价值评估重点，并找出这些关键业务领域的关键业绩指标，从而建立企业级的KPI；然后，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，依此程序再分解出具体岗位的KPI。这种对KPI体系的建立的过程，就是将企业战略转化为内部过程和活动的过程，不仅成为员工行为的约束机制，同时还发挥着战略导向的牵引作用，能通过绩效管理过程有效地实施企业战略目标。需要注意的一点就是：KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。

　　MBO，即目标管理，是以结果为导向的，其基本思想在于一个组织必须建立大的目标，以作为组织的方向，为达成大的目标，组织中的管理者必须设定基本单位的个别目标，而各项个别目标应与组织目标协调一致，从而促成组织的团队建设，并得以发挥整体的组织绩效。在这个过程中，确立目标的程序必须准确、严格，需要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联。绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通方面的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成。但是，由于组织环境的可变因素很多，可能会导致组织当初所设定的目标变得不和时宜，目标常变动会影响执行效果和管理者及员工执行目标的决心；目标管理倾向聚焦于短期目标，即能在每年年度加以衡量的目标，这可能会导致组织为达成短期目标而忽略甚至牺牲长期目标。

　　二、BSC、KPI、MBO的优化结合，有效实现企业战略目标

　　通过上述对各种考核工具的内涵分析，基本明确了各种工具的优缺点，如何将其进行优化结合，发挥出各个工具的最大优势，是做好绩效管理、实现企业战略目标的关键。

　　BSC是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创型企业的衡量；KPI强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性；MBO将企业目标通过层层分解下达到部门及个人，强化了企业监控与可执行性。

　　由此，我们可以看到：BSC和KPI都是战略管理工具，BSC兼顾财务、顾客、内部流程、学习成长四大层面；KPI则是将企业战略转化为内部的过程和行动，也是衡量企业战略实施效果的关键指标。前者强调目标均衡，让公司长期与短期目标并重，后者则找出公司成功关键因素，制订各部门关键绩效指标，让公司战略目标可以由上至下进行层层分解。具体来说是结合公司战略，让公司战略目标与各部门绩效指标之间有相互关联性、牵引性，最后再分解到每个岗位。所以，在制定绩效指标时，我们可以将BSC和KPI相互结合，BSC给我们提供了考虑指标拟定的角度，这样，我们可以根据企业的战略，从这些角度来确定企业的KPI，这样，指标的拟定将会比较全面。

　　另外，各种工具都是为了将目标加以量化，但BSC、KPI是比较具有策略性的，属于公司的重大目标，而MBO是通过目标的层层传递，重在实现目标所期望的结果，是比较偏例行性或操作性的。所以在绩效管理中，不同层级的人员，其所采用的考核工具是不一样的，对于高管层，可能就没有MBO，但是肯定得有KPI；中层管理人员可能KPI占80%-90%，MBO占20%-10%；主管层可能KPI占20%，MBO占80%；而基层员工则有可能就没有KPI，而是例行性的MBO。从制定模式上看，KPI是从上而下的展开，逐级分解，而且一定要注意的是：下级的KPI必须与上级的KPI相关联，不能下级的KPI完成的很好，而上级的KPI却没有完成，这样就说明分解过程没有做到位。而MBO则是由下而上，先有员工自己写好自己的目标任务，然后交由上级修正或调整，从而达成上下一致。这样，由上而下落实公司战略，由下而上执行工作目标，从而形成一个高效的组织绩效。

　　综上所述，对于企业而言，要想做好绩效管理，可以以BSC为基础，分解建立KPI体系，通过MBO来加以落实贯彻，从而将企业的战略目标落实到实处，最终实现企业的发展。

　　能否做好绩效管理，首先是如何看待绩效管理。许多学者或培训师批评企业高层对绩效管理重视不够，而我们看到的情况恰恰相反：多数企业的管理者不但没有忽视绩效管理，而且对其寄予了过高的期望，把其当成了“高大全”式的“管理万金油”，他们片面地认为，只要搞了绩效管理，就可以解决企业的一切管理问题。于是，劳动纪律问题、标准执行问题、团队培养问题、现场卫生问题，甚至员工忠诚问题、职业操守问题、计划生育问题，统统都要纳入考核，所有具有管理职能的部门都要参与考核，否则其基本工作似乎就没有了“抓手”（着力点）……这样的绩效考核,其结果显而易见：多达20－30项的指标，指标之下还有细项，每个项目有的只有0.1-0.2分；想考核所有东西，结果什么东西都没考好；当管理者充满信心地启动考核之时，也就是考核失效的开始之日。

　　企业的管理体系是一个是立体、多元、多维度的系统，绩效管理固然重要，但它仍不能代替系统管理。企业必须建立战略、营销、制造、研发、财务、人事等管理制度、流程、标准，并有若干的计划、组织、协调、控制机制维持其有效运行。事实上，在企业内部，绝大多数工作目标及任务的设计下达、组织实施、检查考核是通过各专业系统的有序运作和系统的有机联动来实现的；绩效考核只是管理系统之一，主要用于评价和考核对企业影响重大的、跨部门的、最能体现被考核对象工作特征的指标，而不可能面面俱到。

　　以企业的流程管理为例，一个企业往往有数百个业务及管理流程，每个流程都有数量不等的控制点，如果完全依靠绩效管理去实现管控，数据收集和考核任务将非常繁重。事实上，企业完全可以通过“协同办公”等简单的管理信息系统(MIS)实现对流程的固化和管理，而把有限的考核资源留给最关键的事项和目标。同理，企业绝大多数的管理目标都可以、也必须通过管理系统的搭建、设计和运行来实现，单纯依靠绩效管理“包打天下”的想法，不但用不好考核，反而可能造成“唯绩效主义”，以及由于繁杂的考核工作而导致的“考核疲劳”与形式主义。

绩效管理是指识别、衡量和开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。
在很多组织中都有所谓的绩效管理体系。然而，我们必须将绩效管理与绩效评价区分开来。如果一个组织只是每年对员工的绩效进行一次评价，而并没有通过对员工提供持续性的反馈和辅导来帮助他们改进绩效，在这个组织中就没有真正的绩效管理体系，只不过是有一个绩效评价体系而已。绩效评价是对一位员工的优点和不足所进行的系统性描述。因此，绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分，它只是一个大的整体中的一小部分而已。
绩效管理体系是一个连续的过程。绩效管理并不是每年才发生一次。绩效管理是一个包括几个重要组成部分的持续性的过程。这估计个组成部分之间彼此存在着非常紧密的联系，其中任何一个环节在执行上出了问题都会给整个绩效管理体系带来负面影响。
绩效管理提醒各组成部分与过程如下：
1.前提条件
2.绩效计划
3.绩效执行
4.绩效评价
5.绩效反馈
6.绩效计划的更新和重新签订
详情可参阅《绩效管理》——赫尔曼·阿吉斯。

要做定量的kpi绩效考核,不要再使用一般的定性考核方式;仔细思考下列各点,想通了,你就会做了。
1.建立部门工作项目
2.分析出各部门上下游关系
3.经由会议浮现指标
4.建立数据收集方法
5.建立统计方法
6.建立绩效考核办法(程序及表格)
7.彻底讨论定案
8.试行
9.修订
10.落实执行

如果你能确实了解我写的,做起来就简单了。