1、形式期，绩效考核往往是在这个阶段才刚刚实施的。此时，评价往往采取试评价的形式。考核结果不能与绩效工资挂钩。主要是让各级员工找到考核的感觉，掌握考核的方式和方法。
2、行事期，绩效考核逐步开展，逐步进入了良好时期。这时，考核开始与绩效工资、利息、晋升等挂钩，真正进入了实践阶段。
3、习惯期，绩效考核已经成为一种习惯，有文字和制度语言。在此阶段，企业将在考核周期内自上而下进行自上而下的考核，统计考核数据，计算绩效工资。一旦涉及到员工的工资调整和晋升，以前的表现将是第一基础。
4、文化期，在文化时期，绩效考核与企业文化紧密结合。员工希望被评估。评价已成为企业必备的规范。企业呈现公平竞争和开放要求的平等氛围。
扩展资料：
绩效考核的原则：
1、公平原则
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
2、严格原则
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3、单头考评的原则
对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。
4、结果公开原则
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉。
参考资料来源：百度百科—绩效考核
绩效考核全过程包含计划、实施、结果应用三大部分内容：
计划
（一）确定工作要项：工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择一般不超过4—8个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效地组织考核。
（二）确定绩效标准：
1、绩效标准的设定：将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。
2、绩效标准设定的注意事项：
a、要明确；b：要可衡量；c要切合实际；d：要难度适中；e：要有区分度。
实施
（一）绩效辅导：
1、绩效沟通：
a、计划跟进与调整；
b、过程辅导与激励。
2、数据收集：
a、提供绩效评估的事实依据；b、提供绩效改进的有利依据；c、发现优秀绩效和不良绩效产生的原因；
（二）考核实施：
（1）确定考核者：
a、上级评估；b、自我评估；c、下级评估；d、同事评估；e、顾客评估；f、二级主祭与小组评估。
（2）确定考核周期和考核办法：考核周期的确定与企业的实际情况、被考核者在企业中的职位等因素有关。
（三）绩效面谈反馈：绩效反馈的目的就是要让员工了解自己的工作情况，肯定员工所取得的成绩，确认仍然存在的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上制定出解决这些问题的行动计划。
应用
（一）在人力资源管理各环节中的用途；
（二）制定绩效改进计划：
1、切合实际；
2、时间约束；
3、具体明确。
（三）绩效计划修订：
1、绩效计划的绩效考核内容：包括工作要项、关键绩效指标等；
2、绩效计划目标值：包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标，以及工作目标庙宇的完成标准；
3、绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法：对指导及考核方法进行全面的验证分析，剔除不合理的因素，并进行修正。
绩效考核流程
1、绩效考核的大流程
当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。其步骤是：◆获取对该系统的支持 ◆选择适当的评估工具◆选择评定者◆确定评估的时间安排◆保证评估公平
绩效考评流程
2、绩效考核的小流程
绩效考评系统中的考评表格选好了，时间选好了，评定者也选好了，什么都安排得很好，但总觉得绩效考核还会有不太合适的地方。不合适的地方在哪儿呢?
绩效考核小流程的四步骤:制定标准、记录绩效、根据标准进行反馈、结果的运用
步骤1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。
步骤2 记录绩效。把你的绩效记录下来，这一点往往是最容易忽略的;通常我们看到的是一线经理们，给你设定今年一年的目标是什么样，就去干。而今天哪儿好，哪儿不好，根本就没有任何记录。那等到考评期间，有什么资格去评价员工呢?因此，一定要培训一线经理，让经理用笔记下员工的绩效，而不在于给被评定者设定的目标是什么，标准是什么。
步骤3 根据标准进行反馈。这又是一个非常容易疏忽的地方。刚才讲大流程，是一头一尾容易疏忽，而小流程则是中间两块最容易疏忽。光记录绩效还不行，还要根据记录，记下员工做的非常好的事情，并且马上就表扬他;干了不好的事情，在30秒之内，就去拍拍他的肩，告诉他这件事干的不怎么样，很让我失望，这就叫反馈。根据定好的标准进行反馈，这一点更重要，比记录绩效更重要。
步骤4 结果的运用。
打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。太多的公司绩效考核系统设计的就是一头一尾，制定目标以后，就对员工散开缰绳不管了，年底一打分，分不高，就离职，分高就提拔。而中间的流程，记录笔记和反馈就完完全全忽略了。如果缺少这两点流程，就不是一个公正的、公平的考核系统，不管考核时间多合适，表格设计多完美，也是没有用的。
绩效管理工具选用
工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等。
一、提炼关键业绩指标
提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。
绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档，然后，据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为3档，即非考核不可、非常需要考核、需要考核;也可分为5档蜒非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。
如对推销员的绩效考核指标体系的制定，便可在岗位分析的基础上。
二、编制业绩考评标准。
绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。业绩考评标准是针对考评指标体系而言的，由于业绩考评指标的差异性，其对应的考评标准肯定会存在区别。
员工绩效考核及管理与其他人力资源管理模块的关系。从中可以看出，员工绩效考核及管理就目标分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看，几乎都是主管和员工不断沟通的过程。
三、KPI考评
企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
四、平衡计分卡
目标通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期，经常性的回顾(建议比半年更频繁一些)，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。为了达到平衡计分卡在企业的成功实施，我们已设计、开发并实施了中国的第一个平衡计分卡软件，来减少实施中大量的手工操作。
五、实施平衡计分卡七个步骤
1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略;
2、成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标;
3、为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标;
4、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标;
5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系;
6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩;
7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。
绩效考核流程通常包括以下几个主要部分：
1. 目标设定：该部分涉及与员工一起制定明确、可衡量的目标。目标应该与员工的职责和角色相关，并与组织的目标保持一致。目标设定应该具体、可量化、可达成，并具备明确的时间范围。
2. 绩效评估：这是对员工绩效的定期评估和量化。评估可以由直属经理或其他相关人员进行，基于事实和数据进行评估。评估可以包括对目标完成情况、关键结果指标（KPI）达成情况、工作质量、工作表现和行为等方面的评估。
3. 反馈和讨论：在绩效评估后，与员工进行反馈和讨论是一个重要的环节。反馈应该是具体、客观和建设性的，涵盖员工的优点和改进的领域。这个环节应该提供机会，让员工表达对绩效评估和反馈的理解和观点，并进行进一步的讨论和沟通。
4. 发展计划和目标调整：基于绩效评估和反馈，制定员工的发展计划和目标调整。发展计划可以包括培训、学习机会、职业发展路径等，以帮助员工提升技能和能力。目标调整可以根据员工的绩效表现和职责变化，重新设定或修改目标。
5. 奖励和激励措施：对于表现优秀的员工，可以给予奖励和激励措施，如奖金、晋升机会、奖励计划等。这些措施可以鼓励员工继续提升绩效，并向其他员工树立榜样。
6. 绩效记录和总结：绩效考核过程应该有详细的记录和总结，包括目标设定、评估结果、反馈和讨论内容、发展计划和目标调整等。这些记录可以作为参考，用于未来的绩效管理和评估。
绩效考核流程的具体步骤和细节可能会因企业的需求和文化而有所不同。重要的是确保流程公平、透明，并与组织的目标和员工的成长发展紧密相连。
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