企业如何实行精益生产？

　　企业实施精益生产方式的推行步骤（实施精益生产是需要根据企业现场的实际情况而定制针对性的实施方案的，以下实行步骤仅供参考）：
　　1、提高思想认识，强化组织领导
　　实施精益生产发挥员工的作用是关键。加强全员的精益管理意识的教育和培训，参加的人员要实现从管理层的老总、副总，到操作层的普通工人；内容包括：竞争的情况、浪费观念、拉动生产、5S、团队改善、全员的设备管理、质量管理等内容，促进企业全体人员转变思想观念，增强推行精益生产方式的自觉性和主动性。成立推行精益生产方式的专项领导及推行机构，由总经理担任负责人，相关业务管理部门主管参加，明确职责和任务，制定精益生产工作计划，推动精益生产方式在企业的落实。

　　2、建立示范线，确定管理样板
　　在实施精益生产方式3至6个月后，当5S获取初步成效时，应选择一个生产线作为示范推进持续改善。改善内容应尽力运用好精益工具，同时注意选择那种流水作业的生产线，明确改善之前所处的状态，如：成品和零件的清单、现状物和情报的流程图、各工程的时间调查、生产线边上的库存情况调查以及送货的频率与数量等情况。改善必须坚持循序渐进的原则，落实责任人，注意运用好头脑风暴方式进行集中全体人员的智慧。对改善情况要及时进行发布，从而确保改进工作同步实施、顺畅合作。同时改善示范线负责人，还要在每天确认改善进度。

　　3、加强现场的5S改善
　　实施精益生产方式，首先必须从改善现场的环境开始，经过整理来清理不要的物品，减少对空间占用；经过整顿来使现场物品有序地摆放；经过清扫，使现场保持干净，使设备及时保养；经过检查和整改，使员工形成好习惯，以保持良好的现场环境，从而提高企业的生产效率及产品质量。最终通过5S活动，实现现场的有序化管理，并减少浪费的现象，增强全员生产和管理的改善意识。

　　4、绘制生产价值的流程图
　　在绘制价值流程图时，用方框表示各个生产工艺，用三角框来表示工艺间在制品的库存情况，而用不同的图标标识出不同物流与信息流，信息系统与生产工艺间的连接折线说明信息系统在对生产工艺排序等；并通过生产过程中增值部分与不增值部分的标注，以便减少生产浪费现象。生产价值的流程图主要是用来进行物流及信息流描述的一种方法。完成当前价值的流程图绘制之后，就能够描绘出精益生产的远景图。

　　5、以七大浪费问题为重点，消除生产浪费现象
　　①均衡各个生产工序的制造能力，减少过量生产，消除制造过剩浪费；
　　②减少生产的批量，缩短生产等待及排队的时间，消除等待浪费；
　　③加强搬运设备、生产材料、间接劳力及命令控制系统等，消除搬运浪费；
　　④按需生产，减少存货，消除库存的浪费；
　　⑤考虑使用先进的工艺方法和工装，消除加工浪费。

有几个关键要素：1. 高层领导对精益的认同和推行过程的大力支持（以便在推行过程分配资源和消除瓶颈）2. 建立公司内部精益团队的组织架构 3. 对中层高层人员的精益生产方面知识的培训。如果条件允许在推进过程中可以请资深的顾问在开始阶段来帮助推行，这样有外部的压力，做起来大家动力会大点
在达到以上条件后，1. 现场诊断 2.发现存在的问题 3.制定相应的推进计划
技巧提示：最好先选好试点，不要全面铺开，不然到后面只会变为形式。不同企业有不同的推进方式 要结合自身的情况去做

在推进过程中人的因素可以说是最关键的，让大家理解和接受然后执行是需要时间的，所以那些认为几个月就可以搞精益的企业最好不要搞，否则出现任何问题 公司都会赖在精益上。

首先，需要获得公司高层的重视。这意味着他们要为公司精益生产的推行提供充足的资源，包括人力、物力、财力；需要他们经常关注推行的方向、进度、成果；需要他们进行决策和指导；需要他们为推行扫除一些关键的障碍；需要他们的表率作用等等；
其次，要建立精益生产推行的团队。精益生产在没有真正变成企业的文化之前，需要一支推行的团队，这个团队是一个跨部门的组织，最好由部门的经理和骨干组成。给他们培训、让他们担当起改进的责任，对改进的成果负责；他们先成为精益生产的专家，然后带动身边的和部门的其他成员，最后带动全体员工。同时，在这个过程中，公司的精益生产得到推行，获得成果。
然后，精益生产的推行最好不要一下子全盘展开。通过现场的诊断和数据分析，对公司的改进机会排定优先级，以某个主要的产品线为切入点，全面改进价值流和现场管理水平，树立起精益生产的样板，提高员工的信心，激发员工的热情。
再次，改进需要循序渐进，改进的工具也可以由简到繁。优先推行5S、目视化管理、标准化作业。标准化是改进的基础，没有标准化就没有改进。从车间开始，每个部门、每个流程都要进行标准化。从每个工具的使用开始，到项目的推广，到生产体系的建立，最后形成文化。
最后，全员参与，持续改进。精益生产不是管理层的事，要所有人都参与，可以建立合理化建立体系和CIP改进小组；精益生产也不是生产线的事，公司的各个部门都要参与，每个部门都有改进的空间。

精益生产的方法
拉动式准时化生产 　　以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。 　　组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。 　　全面质量管理 　　强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。 　　对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。 　　团队工作法 　　团队工作法（Team work）。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属于不同的团队。 　　并行工程 　　并行工程（Concurrent Engineering）。在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技[5]术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

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