沃尔玛中国本土化战略的特点

沃尔玛深知，对于一个零售商来说，最重要的不过是两方面：第一是产品的购买价格，第二是商品的流通费用。

传统上，产品从原材料采购到放入顾客的购物车内，至少要经历工厂生产、出口商、进口商、批发商和零售商这些环节，甚至还有若干代理商。它们构成一个稳定的流通系统，彼此负担相应的风险，也获得相应的利润。这个系统的好处是每一方都不必承担太多的风险，当然利益也是均分的。这个系统的坏处是最终价格肯定和出厂价格相差甚远，而且必须有巨大的库存滞留在这些环节中，以此缓冲。

沃尔玛从最后端开始，慢慢蚕食前端，这要归功于美国发达的高速公路和已经成熟的物流控制系统。在电脑的帮助下，沃尔玛利用自己的规模慢慢吞没美国本土的前端环节。这至少给它带来两个好处：一是价格上的优惠，二是库存的减少。

但是当沃尔玛逐渐向海外扩张的时候，它发现自己在应用美国国内这个最大优势上遇到了前所未有的困难。无论在欧洲还是亚洲，它都经受着巨量库存和供应网络不畅的痛苦。在那些地方，没有规范和设施良好的高速公路系统，也不习惯太大规模的商店。

沃尔玛必须在采购方面做得更好，更接近供应链的源头——从工厂直接购买五金工具和成衣——而摆脱传统上控制他们的代理商和进口商。“我们意识到，当我们不断国际扩张时，整合国际和当地的采购力量是绝对的关键，惟一办法是我们自己动手，撇开中间环节。”肯•伊顿如是说。他领导着沃尔玛的国际采购部门。

其实这不过是沃尔玛“简单直接”宗旨的又一应用罢了。它最近刚刚抛弃了长期合作的外部采购组织，反而把其中数百人变成自己的员工，在全球寻找价廉物美的商品——南美的鲑鱼和橙汁，以及来自中国的五花八门的产品：从布料到电视还有风扇。这个统一高效的采购系统使得巴西的20家沃尔玛能够拿到美国3400家沃尔玛同样价格的商品。沃尔玛甚至在全球设立了21个办公室来监督为它提供商品的这些工厂。

“沃尔玛中国战略可以分为三个发展阶段。”江苏省经贸委经济研究所副处长倪海清认为，从1996年进入中国到现在收购好又多是第一阶段。在过去的10年中，沃尔玛的成功是其购买力的成功。2002年它在深圳建立了全球采购中心。它在中国的采购总量占美国从中国进口贸易总额的10%。”

沃尔玛中国战略的第二阶段将从现在开始到成功整合好又多结束。“近年来中国不断开放的市场和日益壮大的中产阶级队伍，为沃尔玛在中国的扩张提供了绝佳的机会。新任主帅曾有过与台资企业并购整合的经验，这将有助于沃尔玛完成对好又多的收购，从而使自己的销售规模上升到一个新台阶。”第三阶段，沃尔玛将扎根中国本土，融入百姓生活，以求努力成为中国顶级零售商。

路径依赖>>美国模式行不通

沃尔玛前CEO戴维·格拉斯声称，中国市场将是一个“沃尔玛能重现其美国辉煌战绩的地方。”这一愿望或许并不那么容易实现。

清华大学经济管理学院教授、由沃尔玛捐资建立的中国零售业研究中心副主任李飞在一次电话采访中说，他们中心最近开展了一项题为“国际零售商核心竞争力的跨国转移”的研究项目。研究结果表明，跨国公司在把自己的本国模式转移到第二国时，由于需要保持低成本等原因，都最好选择标准化。但实际上，每个国家都有自己的特殊性。因此这些跨国公司都面临着如何调和标准化和本土化的挑战。国际专家认为，跨国零售商通常要花7－8年的磨合期，才能将本土的核心竞争力成功转移至外国。

沃顿的张忠教授在他最近发表的题为“零售商力量在中国的崛起以及制造商的对应战略”的论文中指出，沃尔玛在美国市场的成功证明在现代零售业中，“规模”比“地点”更加重要。沃尔玛的强大源自于其一站式的购买模式，即向消费者提供了极为丰富、范围广泛的各种商品，以及它竭尽全力，毫不留情地实践自己“永远低价，永远”的口号。

张忠还谈到，沃尔玛通过只重实质、追求效率的其他手段来保证其低成本的竞争力，譬如它的门店几乎都远离地价高昂的大城市中心；它无须支付工会工资；它的管理者开支非常小等等。

张忠在论文中写道，最重要的一点是，沃尔玛与供应商通力合作，尽一切努力改善物流、运营和生产的效率。沃尔玛在美国各地成立了96个具有战略意义的分销中心，拥有8000多名驾驶员的卡车运输队伍，形成了美国分布最广、效率最高的分销网络。此外，它还建立了专有信息网络（RetailLink），使得其管理人员和供应商可以监控销售和物流情况，以优化产品生产和运输。沃尔玛在全球的供应商总数达到了6.8万，其中2500家来自中国。他们被要求采取一切可能的手段降低成本。

但沃尔玛的美国成功模式在中国并不完全行得通。

“沃尔玛在中国的经营一直没有家乐福灵活。它在普通消费者眼中仍然是一个没有真正融入百姓日常生活的‘洋超市’，我认为沃尔玛太过于依赖它在美国市场的经验，而没有真正关注过中国消费者的内在需求。”江苏省经贸委的倪海清说。

“中国的销售渠道非常混乱。沃尔玛要利用自己那套高度技术化的管理系统来管理中国的供应商和物流运输是行不通的。另一方面，中国消费者有自己的特点，比如中国人的购买力没有美国消费者那么平均；大多数中国人没有汽车，所以门店的选址非常重要；再比如，美国人喜欢大包装，但中国人却不喜欢。”艾育荣说。

“它必须加快本地化的步伐。因为中国太独特了。零售业是一个与普通老百姓直接接触的行业，而中国老百姓‘国际化’的速度没有这么快。”逸马国际咨询集团总裁马瑞光指出，沃尔玛允许自己的部分门店成立工会，甚至是党组织，表明了沃尔玛正在变得更加中国化。

本土化步伐>>“不能单纯依靠低价策略”

马瑞光指出，收购好又多必然使得沃尔玛的全盘布局加速，并大大提高了它的竞争力，当然收购后的整合过程相当重要。“但现在看来情况不错。据称此次收购要分两步完成，这样将会减少挑战。第一步是买下31个经营良好的好又多门店，这将有利于推动沃尔玛在中国的整体布局。”

“在今后，沃尔玛必须在适应中国消费者的购买模式或喜好上下大功夫。”倪海清指出。

马瑞光建议：“考察沃尔玛本土化程度的另一个角度是，与其和中央政府的关系相比，它和地方政府的关系相对没这么密切。另外，在一个国情相当复杂的国家里整合供应链也是一大挑战。当然，沃尔玛在中国也拥有许多优势。比如它在消费者眼中是个颇受认同的品牌；与其他零售商相比，沃尔玛与供应商保持着良好的关系。它要求供应商支付的费用还不到家乐福的一半。总而言之，沃尔玛要在中国市场上胜出，有着明显优势。”

“与其他外国零售商相比，沃尔玛确实拥有某些优势：譬如在供应商中拥有良好的口碑；在中国和北美市场的采购数额巨大，从而可以给予供应商更多利益，这是其他开拓中国市场的零售商所无法企及的；它在中国树立了遵纪守法的良好形象且与中国政府保持着良好的工作关系；它利用自己的专业技能在一个地大物博的国家建立起最具效率的分销网络。”沃顿的张忠教授回应了马的观点。

沃尔玛中国面临的两大挑战是，“它必须使自己适应在城市环境而不是乡村或者郊区环境中生存；它在中国的定位应更加高端。也就是说它不能单纯依靠低价策略取胜”。

立法之争>>“这是个适者生存的问题”

由于许多本土零售商在残酷的竞争中纷纷倒下，而与此同时跨国零售企业仍然能从中国政府这里获得良好待遇，由此引发了关于平等竞争的激烈争论。许多本土零售商和一些供应商呼吁中国立法机构起草相关法规对外国零售商在中国市场的行为加以限制，以创造更为平等的竞争环境。

杭州娃哈哈集团有限公司的总裁兼首席执行官宗庆后(宗庆后新闻,宗庆后说吧)，是一个加强零售业立法的坚定倡导者。作为全国人大代表的宗庆后于今年3月提交了一份法案，要求通过立法消除外资零售商可能形成的垄断地位所带来的负面影响。同时，他强烈建议取消外资零售商所享受的超国民待遇。

但也有不同观点。清华大学的李飞教授认为这是个适者生存的问题。他呼吁建立一个全面的零售商评估系统为政策制定作依据，并认为立法者应更多关注《反垄断法》的完善，而不是对跨国零售企业加以限制。

逸马咨询的马瑞光说，和韩国政府的态度相反，中国政府对沃尔玛来中国安家落户持欢迎态度。和沿海的大城市不同，中国的中西部地区以及一些稍小规模城市的官员对于沃尔玛的到来几乎可以用“夹道欢迎”来形容。他们对于沃尔玛在其辖区内开店提供了优惠的政策支持以及高速的办事效率。