现在人力资源并不是绝对要采用绩效工资管理，不过绝大多数的都会采用。绩效工资制度改革是事业单位工资制度改革的重要内容，推行绩效工资制度具有其重大意义。
一、绩效工资制的含义
1、绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。
2、绩效工资制度的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。
二、绩效工资制度重大意义
绩效工资制度改革是事业单位工资制度改革的重要内容，推行绩效工资制度具有以下重大意义:11、有利于进一步推进事业单位人事制度改革，加大内部管理力度，促进完善岗位设置、岗位聘任制、工资基金管理等制度。
2、有利于强化事业单位的服务意识和内部成本核算，提高社会效益、经济效益和人民群众的满意度。
3、有利于扼制年度考核走过场的现象，倡导讲服务质量、重实际贡献的新风尚，建立公正、科学、规范的竞争机制和激励机制。
4、是有利于充分调动职工的工作积极性和主动性，形成工资随事业单位经济效益好坏自行调节的新机制，更好地发挥工资的杠杆作用，革除事业单位干多干少一个样、吃"大锅饭"的痼疾，充分体现多劳多得、奖优罚劣、奖勤罚懒的分配原则。
三、绩效工资制度制度特点
1、有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中。
2、有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本。
3、有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。
4、绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是:容易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束欠缺的现象，而且在对绩优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些雇员瞒报业绩的行为，因此，对雇员业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键。
5、绩效工资设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效工资传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的;使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观;能促进高绩效员工获得高期望薪酬;保证薪酬因员工绩效而不同。
四、绩效工资设计的特点及优点
1、将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。
2、严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。
3、这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。
4、当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度;当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。
五、绩效工资制度制订原则
业绩评估的目的不仅是为付给雇员合理的劳动报酬提供依据，更重要的是发挥雇员个人的能力和创造性，达到雇员个人发展目标与企业发展目标的一致。因此，制定切实可行的评估目标是绩效工资的基础，在评估目标确定中，要遵守以下原则:
1)雇员对评估目标一定要接受认可，业绩评估目标一定要在上下级之间，主管和雇员之间充分交流的基础上制定。
2)业绩测量手段要可靠、公正和客观，评估后，要将规划业绩和实际业绩的差距及时反映给被评估者，达到及时沟通的目的。
3)对非业绩优秀者，要帮助和监督被评估者制订完善的计划，根据计划有针对性的进行培训，或提供改进的条件，达到鞭策后进的目的。
4)对业绩优秀者，不仅要给予外在奖励(增加收入)，还要给予内在奖励(提供晋升和发展机会)，从内外两方面鼓励优秀者为企业做出更大的贡献。
六、绩效工资制度业绩要素
1、业绩评估要选择一些有代表性的业绩要素，这些要素能够全面、客观的反映被评估者的业绩，也利于评估者做出公正的评价。不同企业在业绩要素的选择上，侧重不同，下表为英国伦敦收入资料局(Income Data Services)1989年做的一项研究，将使用频率最高的业绩要素筛选如下:使用频率高的要素 使用频率稍低的要素/与工作有关的知识、能力和技能/工作热情、责任感、工作态度和敬业精神/工作质量及其关注意识/工作数量/处理问题和工作方式的灵活性/独立处理问题的能力和开创性/管理他人的能力/对岗位需要的熟悉程度/出勤和守时情况/确定和实现优先目标的能力/劳动卫生和安全生产意识
2、业绩要素的选择上要注意:
1)要和评估方式相结合。
2)避免选择一些与工作关系不大，纯属个人特点和行为的要素。
3)培养关注业绩评估的文化氛围，尽管业绩评估的作用不仅限于工资发放，最终目标是为了激励雇员实现企业目标的积极性和创造性。
七、绩效工资制度评估方式
企业业绩评估的方法很多，但先进的评估方法一是体现规范化和程序化的特点;二是注重评估效果，突破为评估而评估，为报酬而评估的传统框架。
八、绩效工资制度实施条件
业绩工资的实施需要具备一些条件，包括:
1)工资范围足够大，各档次之间拉开距离。
2)业绩标准要制订的科学、客观;业绩衡量要公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩。
3)有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目的。
九、存在弊端
子、分公司之间薪酬标准和发展不平衡
由于同一岗位因处于不同单位绩效工资标准从制定之初就各自为阵，在起点不尽相同的基础上差距越拉越大，每年的增长幅度也有快有慢，这就造成了员工的心理落差和失衡，如果不进行协调和控制，产生不合理的苦乐不均甚至高低悬殊，很可能互相攀比和牵制，相互拆台内斗、人心失和，极大地影响着公司整体实力的提升与发展。
绩效评价缺乏科学依据和规范操作
绩效管理通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，来制定绩效工资标准，并跟踪、考核、反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和经营业绩。
绩效考核主观随意性大、流于形式
其一，绩效设计考核标准大而笼统，与工作职能严重偏离，考核条款用词含糊不清，内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性和应变性不强，标准本身漏洞百出，无法避免会造成考核者判断的主观随意性。
其二，考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高、考核执行不严谨，人为操纵成分多，考核结果争议大，失去了绩效考核的公正性与有效性，很难令员工信服，结果使考核流于形式。
横向比较仍然存在绩效分配平均主义
横向来看，无法体现同岗不同绩效的差异。岗位职能是由人来执行的，人们的能力有强有弱，同样的工作也有干得优劣之分，因而执行岗位职能的水平和效果均存在差距。
4)将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合，将工资体系运作纳入整个企业的生产和经营运作系统之中。
人力资源六大模块中，绩效管理可是单独的一个模块，有无绩效管理区别那可就大了。在薪酬管理实践中，不同的工资构成会产生不同的效果。一个简单的工资模块：固定工资+绩效工资+职务工资+津贴。固定工资意义在于能让员工有最基本的收入，绩效工资用于区别工作业绩的好坏，职务工资用于平衡不同职务之间的差异，而津贴有很多种，如高温津贴主要用于补贴在高温环境作业的员工。这样做的目的其实只有一个，简单的说就是：公平。让每个人感觉到自己的付出是有回报的，减少内部损耗，多样化激励，建立和谐的劳资关系。
至于，你说的固定3000和基本工资2000+1000的区别，前者在于我干好干坏都拿3000，后者我干得好可能拿2800，干得不好可能拿2100。绩效工资是浮动的，这种不确定感会让员工不敢轻易消极怠工。
采用绩效考核涨不涨工资，我不好回答你，这个视企业情况而定。但如果原本一名员工拿3000元固定工资，现在你要从他原本的3000元工资中拿1000元出来考核，又不给人家任何方式的补偿，那肯定操作起来会有很大的阻力。员工都不傻，凭什么拿我既得利益考核？
如果采用的话，一定要注意策略，首先要制订详细的考核细则，前期不一定要强迫所有的员工参加考核，可以凭自愿。你们公司肯定要拿出一个香喷喷的饼，动员一部分员工先加入，起个好头。其它人慢慢做工作，拉一批，打一批，给后面的人施压，只要大趋势起来了，剩下几个顽固分了，也掀不起什么大浪了。
最好需要
人力资源六大模块中，绩效管理可是单独的一个模块，有无绩效管理区别那可就大了。在薪酬管理实践中，不同的工资构成会产生不同的效果。一个简单的工资模块：固定工资+绩效工资+职务工资+津贴。固定工资意义在于能让员工有最基本的收入，绩效工资用于区别工作业绩的好坏，职务工资用于平衡不同职务之间的差异，而津贴有很多种，如高温津贴主要用于补贴在高温环境作业的员工。这样做的目的其实只有一个，简单的说就是：公平。让每个人感觉到自己的付出是有回报的，减少内部损耗，多样化激励，建立和谐的劳资关系。
采用绩效工资管理的弊端。绩效工资是浮动的，这种不确定感会让员工不敢轻易消极怠工。采用绩效考核涨不涨工资，我不好回答你，这个视企业情况而定。但如果原本一名员工拿3000元固定工资，现在你要从他原本的3000元工资中拿1000元出来考核，又不给人家任何方式的补偿，那肯定操作起来会有很大的阻力。员工都不傻，凭什么拿我既得利益考核？
如果采用的话，一定要注意策略。首先要制订详细的考核细则，前期不一定要强迫所有的员工参加考核，可以凭自愿。你们公司肯定要拿出一个香喷喷的饼，动员一部分员工先加入，起个好头。其它人慢慢做工作，拉一批，打一批，给后面的人施压，只要大趋势起来了，剩下几个顽固分了，也掀不起什么大浪了。
有区别，绩效工资可以区分好员工和干活不好的员工的工资，虽然差异很少，但是他们也会心里平衡的，你想别人干的不好，你做的好点，拿一样的工资能心里平衡吗？尤其是车间员工才是这样呢。
如果规模大 人数多 下属子公司 业务类型多 使用绩效工资可以节约 成本 其实是把双刃剑 绩效并不是所有公司都适用的
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