如何进行采购管理？

前几次有关公司管理的讨论都是在老姚、老赵、老陈三个人之间进行的。小贺知道后，很是抱怨了一番。于是，老姚又专门花时间去给小贺讲了一次，美其名曰“传达中央精神”。在小贺的强烈要求下，老姚今天纠集大家来到茶馆，讨论有关采购管理的问题。

小贺：前两次都没叫着我，这事怪老姚呀。

老姚：都好长时间没聚会了，大家都忙。今天咱们定个主题吧。

老赵：是不是可以谈谈采购管理方面的问题。谁有什么想法、问题都提出来。大家一起聊聊。

小贺：好，我先说说我们公司是怎么管的。我们公司的采购主要是由我负责。我平常和厂家的渠道管理部门接触得比较多，主要工作是及时了解厂家们的各种政策，和厂家讨论各种进货的数量计划、供货周期、返点返利的讨价还价、甩货压货，乱七八糟的什么事都有。而对于还有一些临时采购，我并不怎么管，都是业务员们自己管。

老姚：在与厂家打交道的事情方面，我和小贺了解得差不多。对于整个公司来说，还有一些临时采购，或者叫非规模性的采购，比如说，用户要一台打印机，还要几包打印纸，外带点儿光盘。这些东西不是我们公司的主营产品，但是必须响应客户的要求。这些事情主要是由销售员自己决定采购，回来报账，财务付款就行了。

老赵：一般渠道商在公司采购管理上基本和小贺和老姚说的差不多。这样做有什么问题吗？

小贺：对厂商这块，主要是对账和管理返点。我觉着有些麻烦。对于临时采购主要问题在于不知道怎么管才能控制住一些风险。比如说。买一套网络设备，交换机、网卡什么的，带出几台打印机或者小U盘，这些东西的价格比较高，都让销售员自己采购吧，难免自己不太放心。如果规定临时采购都由专人管理吧，也很麻烦。

老陈：我谈谈我的看法。采购管理和销售管理差不多。至少从管理的角度看都是一样的。首先，需不需要设立“采购管理”这样一个岗位？就像小贺说的，对厂商，他自己管；对临时采购的供货商，大家自管自。其实，公司里所有可以采购的人，都处于一个共同的采购岗位。 这个岗位都要做什么事情就是岗位职责；其次，这个岗位与其他岗位有什么关系；最后需要考虑的是，各个岗位之间在业务上有什么制约关系。

老赵：老陈不愧是管理高手，一上来就上升到理论层次。不过据我观察，许多公司都明白这些，只是执行起来问题比较多。还拿小贺的例子来说，指定一个负责临时采购的人员，如果客户急着让我们送货，外带一包打印纸。如果采购人员不在单位，或者打印纸的供货商供货不及时，客户就会很有意见。

老陈：另外，我发现你们在谈到管理问题时，更多的出发点是麻不麻烦，以及怎样才能不麻烦。而如果仅仅是一个麻烦与否的问题，管理就不麻烦了。先要搞清楚管理的目的是什么？设计一种管理手段时，要考虑能否满足管理的目的，然后再考虑在执行方法的选择上怎样尽可能地简捷，有些时候，就是要麻烦一些。

在公司里，必须有一个“采购”这样的岗位。采购员负责所有有关采购的业务。而在采购员的岗位任务上可以规定，对同类商品的采购要固定到1到2个供应商。只要确定供应商的标准，这样建立起来的供应关系，可以使得采购成本降下来，质量有所保证。如果像你们说的满世界采购的话，这些方面怎么能够保证呢？

老赵：老陈说的不错。另外，咱们这些老板们应该树立起“法治”的观念。除了关心销售之外，还应下大功夫关心内部的管理。采购这个事情，其实就是：定一个采购专岗；整理一下采购产品的上家。对于代理的主营产品线，对厂商的业务活动要作出明确的定义；对于非主营产品的进货，要从选择供应商入手，逐渐建立起相对稳定的供应商群体。这样的话，企业可以根据自身销售、财务、库管等业务的需求，和供应商商量供货的时间、方式等一系列的规矩。

小贺：对，看来还是管理水平的问题呀。我老是在想每一个具体问题的解决手段。其实，从制度建设方面考虑的话，确实如此。

老姚：我还有一个具体的问题，就是厂商的返点管理。现在的返点很乱，不像以前了。首先要解决有返点和实际收到返点的时间差带来的问题，再一个就是返点的形式各家都不一样。有时给现金，有时给设备，有时记点值，有时候还混着来——点值可以支付货款，这些财务核算成本以及库房的库存管理，造成一些麻烦。

小贺：我那里也是这样。比如说，我按照一个价钱卖了200块网卡，厂家奖励给我10块网卡，这10块网卡相当于不花钱进的，卖的时候是不是可以定价低一些？

老陈：我看这是三个问题，一个是返点的记录与跟踪；一个是实物返点的处理；再一个就是用点值支付货款。

老赵：是不是还有一个根据厂商的返利政策制定销售计划的问题？

老陈：也算是个问题，因为厂商的销售政策对销售计划是个强制性的因素。不过还是先谈我说的三个问题。返点的记录与跟踪比较简单，收到厂商的书面通知，说你本期有多少返点，多长时间以后你就可以收到，以及以什么形式支付给你。这时候按照厂商记下一次应收，只记多少钱就行了，省得忘了。在收到奖励之后，记下实际收到的钱数和点数。点数是累计的，可以用作支付货款的。如果收到的都是现金，点数就记作0；都是点值，现金就记作0。实物怎么办呢？小贺，你觉着该怎么办？

小贺：不记钱数和点数，实物入库就行了。

老赵：不对吧，实物的采购单价怎么办呀？

小贺：那单价是零不就行了吗？

老姚：别瞎说了，没有采购单价怎么算实物的库存成本价呀。还是听老陈的吧。

老陈：正确的做法是，实物折成单价，其金额记作点值。办理对这些实物的采购，然后办理入库。最后用记下的点值办理一次支付。这样，财务的支付金额、库房的数量就全平了。

老赵：第三个问题呢？

老陈：更好办了，每次支付采购款时，如果公司在这家供货商存有点值，先用点值冲抵货款，不够的部分，再用现金。关键是这是一个强制性的规定。

老姚：我们以前也是这么办的，但是有时候会搞乱，有时候就忘了。

小贺：这么一说我想起来了，有家厂商还欠我5000块钱的返利呢。看来不把管理理顺是容易忘事儿。

老赵：这你要是有个专职采购经理，肯定不会乱，也不会忘，呵呵。

老陈：至于厂商销售政策与销售计划的关系，上回咱们已经聊过了。销售计划是销售总监、采购经理、老板一起订出来的，这也是为什么要没专职采购经理的很重要的原因之一。就像刚才说的记录返点的应收实收这些事都应该是采购经理干的事情，估计你们现在是让财务干呢。财务哪里清楚“返点”是怎么回事呀，哪里知道当初是怎么和厂家谈的条件呀？

小贺：确实如此。我们这些人考虑问题有时比较乱，沾上钱的事，就让财务管。财务们也够不容易的。

老姚：挺好的，咱们先到这儿。今天我作东，感谢老陈，给小贺赔个不是，呵呵。

众人附和道：走。

制度来管理，利用比质比价管理。去我的文库里找制度

1.自己部门统一制表，报批。批下来后，交到采购部门，统一采购。
2。大额采购就要签合同
3。你说的不是大货采购，只是辅料的采购，这样的话呢，只能是谁买谁验收。
4。这种小采购，入系统的话，就是现金采购的，一般财务都不愿意出现这种情况的。你报销时，肯定要拿单去报吧。
5。每个公司要求不一样，有的公司有专门的AR/AP会计，有的公司就是采购来对账。
6。订单，如果时没有订单，你第一个问题里不是签过一个物料需求单，也可以的，这上面都要各级老大来签的。验收单，发票。
7。出现质量问题就退货，做这种生意的，一般都希望长期合作。
8。一般都是自己去找的。也有上门来的。但是都要去上门看看他们的店。