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企业如何做到OKR成功实施

2025-03-13 03:20:56

推荐回答（3个）

回答（1）：

一、可以遵循一下这个原则：OKR要会议反馈、要让所有人对OKR的价值有共识，要鼓励认可做的好的okr，无论奖惩都是集体的～

1、要会议反馈：让员工参与变成必须的事情，即员工参与沟通、建议、反馈

2、让员工知道他的okr对企业okr的价值

3、鼓励员工并让员工认可做好自己okr的同时，也应该积极帮助别人完成okr，促成大的okr完成

4、okr的奖惩必须是针对集体的，而非个人或者局部的，且一定要奖多余惩；

5、除了做好okr之外，还应该用grow模型辅导如何达成kr

二、尤其在会议这块，有4个会必须得开：

第一个：全员OKR认知会

会议参与对象：企业全员

会议原则：认知决定实施

基于【OKR的特征之一：全员透明】来看，企业想要实施OKR，需要全员透明，那么就必须优先考虑OKR的内部认知，需要让大家知晓OKR的概念，并且清晰OKR的基本标准，而不仅是公司管理员知晓OKR就可以的。

第二个：公司级OKR共识会

会议参与对象：企业核心管理层

会议原则：初步的OKR→上面定O，下面定KR，最终的OKR→共同确定O、KR

上面定O：企业目标一般是基于企业战略来制定的，而企业的战略方向老板必须清晰和明确，所以企业目标O，应该有老板牵头制定。同时记得要遵循OKR框架中O制定的原则，将O振奋人心化。
下面定KR：当老板定出公司的O之后，各核心部业务部门应该围绕目标，明确自己将为实现企业目标必须要达成的重要产出或成果
共同确定O、KR：当企业拿出初步的OKR后，会议参与对象要共同对O和逐个KR进行讨论、盘点以及判断，最终共同明确出振奋人心的O和可衡量的KR

Tita企业OKR系统

第三个：部门级OKR行动会

会议参与对象：部门全员

会议原则：传达公司O，明确部门O，制定员工行动计划

基于【OKR的特征：自上往下分解，自下往上执行】以及【OKR的价值：让执行人员感受自己工作的意义与价值，促使执行者有更强的积极主动性】：

1、部门层级在明确本部门目标和行动计划时，必须传达公司级目标；

2、同时让部门员工明确部门目标对公司级目标的支撑价值和重要性。（注意：部门目标并不是直接是将KR搬出来，既然也是目标，也需要遵循振奋人心的原则，公司级目标振奋的是管理层的人心，而部门级目标则要振奋部门人员的人心，部门级的目标必须包含公司级所承担的KR，同时要考虑部门目标达成还需要实现的其他成果，是否也需要设定成部门KR）

3、员工通过部门目标制定并确定具体的执行事项计划。

第四个：OKR复盘会

会议参与对象：O的参与者们

会议原则：借鉴《OKR-工作法》一书的框架，运用【Tita企业OKR】四象限看板复盘。不追踪复盘，不了解进度进展，OKR就只是摆设。

复盘框架：

1、当前O和各KR的进度

2、当前整体的进度状态情况

3、本周重要的工作事项

4、未来一个月内要做的工作事项

回答（2）：

实施OKR的三个层次。一是公司OKR：明确公司的整体目标，聚焦重点。二是团队OKR：明确团队的工作优先级。它并不是公司OKR的简单拆分，也不是个人OKR的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。三是个人OKR：明确自己该做什么，是最具体的一层。其中每一层都要向上对齐。
确定公司OKR的负责人。这里要遵循两个原则：一是谁负责最有利于目标的实现，就让谁负责。这是从能力和资源层面出发的。二是谁提出的，谁负责。这是从动力层面出发的。最好当然是两者兼具，如果不能兼具，就根据具体情况来定，一般优先第一条。
做好OKR的执行。一是确定落地方案。我们必须在OKR确定后，制定详细的落地方案，也就是具体的作战计划。二是定期检查。遵循PDCA的原则，定期检查让我们能及时发现问题，调整一些错误。三是必要时调整。执行过程中，如果发现设定的OKR有明显问题，果断的做出调整。四是优先OKR。在执行时，经常会遇到常规业务与OKR的资源冲突，这时要优先OKR。日事清电商erp是OKR流程管理工具，利用四象限视图帮你理清工作轻重缓急，计划功能将每个计划分解成多个子任务，帮你更直观、及时的反映出每个人的工作内容和进展，工作总结一键生成，可以及时总结回顾查找。更重要的是所有终端数据实时同步，打破地域限制，让工作超越距离，让OKR实施起来更轻松、方便。

回答（3）：

企业在实施OKR前，需要想清楚这4点：

不要把OKR当作KPI来推行。
过度依靠OKR，以为OKR能解决一切问题。
企业需要弄清楚自己的战略目标。
OKR的文化背景是开放、透明、简单，所以你的企业文化不能太古板、传统，否则就无法适应OKR。

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