物流作业：你对Dell公司零库存有什么看法？

解析戴尔的“零库存”
寻找低库存运营方式
　　
　　 戴尔很注意寻找降低库存的方法，主要的做法有:精确预测最低库存量;每周召开供需平衡会议，在会议上，来自销售、营销、制造和采购等部门的业务经理一起制定具体的行动计划;增强了库存的流动性;对客户需求和市场趋势做出正确反应和预测。
低库存优势
　　
　　 戴尔的基本优势是低库存。这个优势是具有行业水准的。在IT界，没心募揖赫�允值目獯嫠�侥芄怀�酱鞫�4鞫�刻旄�荻┑チ坷凑�瞎┯ι套试础1热缢担�鞫�梢愿�┯ι趟担�颐切枰?00万个显示器，需要200万个网络界面，这对供应商来说是很大的机会。所以，供应商愿意按照戴尔的要求把自己的库存能力贡献出来，为戴尔做配套，也尽量满足戴尔提出的“随时需要，随时送货”的要求。
　　
　　 戴尔是如何实现低库存的呢?主要是精确预测客户需求;评选出具有最佳专业、经验及品质的供应商;保持畅通、高效的信息系统;最关键的还是保持戴尔对供应商产生强势影响力。这样，戴尔就能超越供给和需求不匹配的市场经济常态的限制，打造出自己的低库存优势。在戴尔，很少会出现某种配件的库存量相当于几个月出货量的情形。
与供应商分享利益
　　
　　 戴尔零库存目标的实现主要是依赖于戴尔的强势品牌、供应商的配合以及合理的利润分配机制的整合等。按照法国物流专家沙卫教授的观点，戴尔要想与供应商建立良好的战略合作伙伴关系，应在多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展。首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本(包括运输、仓储、包装等费用)外，还要让其享受供货总额3%～5%的利润，这样供应商才能有发展机会。其次，在业务运作上，要避免因零库存导致采购成本上升，戴尔向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额。一旦采购预测失误，戴尔就把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。 迪克·L·亨特评说戴尔
“戴尔邮件”从传统走向现代物流
　　
　　 戴尔与广东邮政在物流方面的合作，最早可以追溯到2001年。当时，为了拓展邮政业务的新领域，从传统邮政进军现代物流。国家邮政局与戴尔公司经过多次谈判，最终达成了“中国邮政为戴尔公司配送计算机整机业务的合作协议”。
海关服务
　　
　　 戴尔刚进入中国市场时，由于物流新模式的缘故，与海关的监管方式产生了矛盾。戴尔不仅在全球采购几千种零件，并且承诺接单后7天内将产品送到用户手里。在厦门的戴尔工厂，近20辆卡车一字排开随时等候装货，这些卡车就是仓库。

零库存很好...
现在大的公司都要求零库存...尤其是电子厂...
公司都有流程的...做不到零库存的..要做到“先入先出”...产品升级很快的.
版本不一样的.出货时要特别注明.而且返工也是时常的.
订单.生产都是一批一批的.
大的工厂的“仓管/库管”上岗前都有培训的...

零库存不是一件好事 很依赖上下游 也只有中介型这种公司才能零库存
如果大家都零库存 难道大家都去厂商提货，并且一个厂商要求能从原材料变成半成品到成品 这无法想象

Dell的零库存管理模式对上游配件公司的要求极高，因为Dell的用户个性化定制销售方式，这就要求上游配件厂商的产品必须有几乎全部配件种类和型号，而且上游厂商必须有库存，即使是非常短期的，否则很难配合Dell的效率。同时上游厂商还必须离Dell非常近难在短时间内运送到达。
对物流的要求也就更高，它需要非常高效灵活的物流支持，物流部门不仅需要保证硬件方面的运送人员、工具的质量，还需要先进的管理系统网络操作，以及管理与运送员工之间畅通的沟通方式和管理方式。
可以说，Dell的零库存是相当于把库存风险嫁接给上游厂商来实现自己的零库存的。
零配件制造商或多或少都一定会有一定的绝对库存，所以对配件供应商的要求或许还不算苛刻。但是对物流必须要随时灵活制定计划，也就需要任何时刻都要有一定的运送人员、工具的短期空置率，来保障Dell及时的物资运送，因此也就加大了物流部门的附加成本。
目前能想到的就是这些，你可以就这些方面扩展开来详细论述。