香港人文比佛利认为解决办法有两种：
1）定位为费用中心，如京瓷的功能部门，功能部门的成本费用分摊给各业务部门的阿米巴，通过预算手段严格控制其成本费用支出，考察是否存在浪费。此方式导致两个问题，其一是业务类阿米巴对职能平台的费用支出缺乏控制力，无法做到阿米巴经营的真正自主；其二是职能平台因不直接创造价值，在企业内部被视为“被供养”角色，专业价值得不到正确衡量和认可，缺乏尊严感和成就感。
2）定位为利润中心，如功能部门，制定内部服务价格，向其它部门（或阿米巴）收取服务费作为自己的收入来源，例如财务按每笔记账收费、人力按每名员工招聘收费等。此方式虽然能在某种程度上体现职能部门的价值，激发平台人员的成就感和积极性，但也会产生诸多问题，如许多核心价值不能量化（战略规划、风险控制等）、因缺少可靠的服务定价参照导致部门间在定价和付费上的冲突等等。我们认为以上两种方式都不会给企业带来满意的结果，真正重要的是如何使功能部门融入一线和业务，不仅要输送炮火，还要发挥专业优势帮赢一线，甚至披挂上马参与战斗。一线业务单元不盈利，职能平台通过收费获取的利润对企业都毫无价值。
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