涨工资为什么不能起到持续激励作用

2024-12-26 20:25:49

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回答（1）：

对于员工而言最盼望的就是加薪、升职，涨工资无论从任何角度来讲都应该起到正面的激励作用，但是在实际操作过程中我们会发现加工资的效果并不是那么可观，工资涨了，员工可能会增中很多不满，包括对企业、对工作、对老板，这样看来似乎是得不偿失……
如何制订有效的薪酬方案？
工资要怎么涨才能起到激励员工的作用？
如何在企业与员工之间实现双赢？
原因分析：
一、双因素理论-----保健因素和激励因素
根据美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）的双因素理论，工资归属于保健因素之一。假设做好了这个可以促使员工不产生不满的因素，但只能防止员工产生不满情绪，并不能使员工产生满意效果。
激励的本质，就是要有效对抗消极和得过且过的心态。每一次涨工资是不是一定具有激励作用，这个有待探讨。
物质性的奖励分配的合理，可以让员工在一段时间内有着很高的积极性。但是只有物质性奖励是不够的，随着社会经济发展进步，人们的需求也不断在提高，所以，要从多方面考虑员工的工作状态和工作需求尤其精神层面的需求，如果精神方面做好了，效果会比涨工资更加明显。
二、薪酬体系
1.薪酬水平
●涨工资后的薪酬水平仍比市场水平低，则涨工资是不能增长员工积极性；
●涨工资间隔时间总是滞后市场上的薪酬调整，则涨工资被认为是应该的。
2. 薪酬结构
●不公平性：同岗不同酬，因人定岗定薪；同岗同酬，无薪差空间，做的好与坏一样，没有相应的考核制度；
●不合理性：薪级级差设置相差太大，两极分化，贫富差距过大。这就产生了工资高的人越调越高，低的还是较低，即使上调工资也不会给工资低的员工带来更多工作积极性。
3.薪酬构成
●全部为固定薪酬，做好做坏拿的一样多，使员工增加惰性；
●考核奖励部分所占比例小，不能有效调动员工积极性；
●薪酬考核制度不完善，存在不公平合理的地方。
三、涨薪过程
1.薪酬调查
●薪酬调查目的不明确，收集的数据不准确；
●对内部管理分析不到位，片面评价内部管理；
●对员工分析不充分彻底，不能全面了解个体员工实际情况，也不能全面顾及员工利益。
2.薪酬评价
●没有完整薪酬的体系，制定评价标准不一致，随意性大；
●评价指标难以量化，不易操作；
●部门主管没有对员工的岗位和自身能力进行客观评价，跟员工讨价还价；
●人为因素造成内部相对不公平，有些绩效不好的员工由于强势或者某种关系调薪的幅度过高，有些绩效较好的员工反而调薪幅度没有达到应有的标准，这样就创造出了一个不公平的环境，那应该满足的员工会期待更多而变得不满足，不满足的员工会更加不满足；
●外部与市场的薪资行情脱节，缺乏市场竞争性。
3.薪酬的实施
●没有统一口径，解释不一，协调性差，场面混乱；
●部门主管没有起到积极、模范、带头作用，甚有带头起到负面作用的；
●没有对员工进行有效引导，员工关注的更多的是内部公平问题，往往对自我评价较高。如没有好的引导，其他人的工资只要略高于自己就会感觉不满意。
4.薪酬的反馈
薪酬调资后缺乏有效沟通，员工不知道薪酬调整的依据是什么，标准是什么，又没有及时地将反馈信息汇总或者干脆没有反馈渠道。
5.薪酬的修正
任何制度的出台，都需要实践来的检验，发现不足，总结经验，再实施的，是个不断完善的过程。涨工资也是一样，没有及时做好涨工资实施后的局部修正工作。
三、人的“劣性”和“多样性”
1. 人的“劣性”
人的欲望是无穷的，永远不可能满足于现有的状态，即使满足了现在的需求，马上就有更多的需求。涨了工资还有很多不满意地方，如职位、和上下级的关系、工作强度、工作压力、工作氛围等等。
2.人的“多样性”
在多样化的现代社会当中，存在着很多种情况：
●有家庭且有经济压力的人员，则希望工资多一些,哪怕累一点，因为要养家，要供养父母孩子等；
●有家庭但无经济压力的人员，则希望工资一般不低于同等行业同等职位及就行，但其他福利一定要好；
●刚毕业却无社会经验的人员，则希望工资越多越好,因为读了那么多年的书，花了那么多钱，一心想着挣更多的钱来孝敬父母；
●工作了几年，经过了摧残的社会年青，则希望暂时的工资只要够用了就可以,但是一定要有发展.学习的机会与空间；或者希望工资多一些，辛苦点也无妨，因为到结婚的年纪，加上当今年代房子是一切结婚的基础；
●家庭条件较好无上进心者，天天想着享受生活，吃喝玩乐样样行，开心最重要，但是工资却不见得有多高；
●家庭条件较好无上进心者，以实现自身价值为工作目标，涨不涨工资不会影响起工作积极性的；
当然还有更多的情况，这就是说正是因为人与人是不同的，在不同的时候会有不同的想法及需要，故单从一次涨工资解决所有人的问题是不可能的。
四、其他制度配合不够
1.考核制度：无绩效考核制度或者绩效考核制度不公平合理；
2.福利制度：其他福利不到位，单凭工资留人太难了；
3.企业文化不给力
●不知企业文化是什么，工作氛围不佳；
●办公软硬件不够，不能创造一个良好的工作环境；
●业余文化缺乏，除了工作部门与部门和人与人之间没有其他的沟通；
●职业生涯规划：没有做好配套的生涯规划工作，不能给员工清楚认识和准确定位自我提供有力支持，当他从薪酬制度中看不到自己的发展时，简单的加薪是无法解决他对前途迷茫而产生的消极情绪的。
五、其他因素
1.涨薪的间隔、幅度、方式
●间隔：加薪间隔时间太久，导致员工觉得涨工资这本来就是我该得的；
●幅度：在CPI狂飙时代，涨的幅度抵消不了物价上涨的幅度；
●方式：被动涨工资，画饼吊胃口，一拖再拖，在跟员工讨价还价和离职压力情况下涨工资，这就使积极性大打折扣。
2.社会环境
●总的来说，社会大环境使然，以营利论英雄的社会里，市场经济使员工功利性强，对老一套的激励已经不感冒，单单靠简单的涨工资的激励手段，已经调动不了大家的积极性。员工认为所谓的涨薪，还是羊毛出在羊身上；
●从个体来说，现在是信息爆炸时代，掌握信息的广度、深度、速度易如反掌，员工个性极强、思想活跃，人才流动性极强，所以，稍不留神就溜人了。

解决方案：
一、认识涨工资对激励的局限性
有个比方比较贴切，是这么说的：
工资就好比饭，它只管饱---------------------基本生活保障；
绩效和提成好比菜，一道道美味的菜肴-------工作的物质动力；
企业文化，吃饭的环境---------------------------好环境好心情；
领导的关怀，精神大餐---------------------------工作的精神动力；
根据上述的论述，认识到涨工资对激励的局限性，涨工资不能一定解决员工积极性，涨工资只是留住员工的一部分，并不是留住员工的全部条件。一个国家、一个企业、一个家庭，两手都要抓，两手都要硬，物资文明建设和精神文明建设同步发。要充分发挥涨工资的积极方面为企业服务，同时，需要从各个方面来调整和调动员工积极性。
二、薪酬体系
根据企业行业和发展时期，制定适合本企业的薪酬体系，并根据企业的发展程度、市场行情和员工的经验能力提升及岗位调整积极主动来调整薪酬体系；
三、薪酬调整过程
1.薪酬调查：明确调查目的，制定调查方案，保证数据信息的准确性；
2.薪酬方案：统一标准，统一口径，量化指标，具有一定弹性需求、浮动空间的薪酬结构；
3.薪酬评价：公开、公正、公平地评价岗位价值和员工价值；
4.薪酬反馈和修正：建立有效的反馈和修正渠道，不断完善薪酬体系；
四、其他制度配合
1.考核制度
●岗位设置合理，职责明确；
●制定合理公平的考核制度，并根据考核结果进行相应的调薪措施，能够让员工对自己的付出有所期待，这样就能持续的提高积极性。
●增加浮动工资和专案奖励，这种突发的、偶然的、差异性的、额度比较高的更容易激励到员工。
2.福利制度
●福利是工资之外很好的薪酬补充，福利要做大方，让员工有很好归宿感和自豪感；
●形式多样化，以实物、现金、购物卡、旅游、带薪培训等弹性福利满足员工不同的需求。
3.企业文化制度
●工作氛围：营造一个部门、同事、领导间良好的沟通与协作工作氛围。良好的工作环境可是一种看不见的竞争力的、同时也是工作动力；
●工作动力：部门主管经常对下属关心和工作方面的指导，适当的表扬、鼓励、奖励员工，工作过程中充分尊重员工，减少工作压力，让员工觉得有自身价值存在和实现，更有激情地工作；
●职业规划：增加对员工的心理辅导、培训教育、职业规划等工作，让员工清楚认识和准确定位自我；
●业余文化：举办各类集体活动，丰富员工业余文化。全员参与，让全员觉得零距离接触，使员工有一种归属感与认同感。
4.管理者
●BOSS态度：BOSS自有其管理理念，但一定转变态度，改变固有老套激励方法，与时俱进，跟上现在员工的“节奏”，因为他们是获得利润的根本；
部门主管：加大给部门主管培训，他们在整个企业管理过程中起到重要作用，是制度制定和执行的重要环节，一定要起到积极、模范、带头的作用，给员工树立好的榜样；
●HRM：真正HRM的作用和力量“你懂的”，要能充分发挥其部门优势，先“搞定”BOSS和部门主管后，调动员工的积极性的事就是小CASS了。

回答（2）：

1、工资旦涨固定项目再引起员工注意奖金则让员工经意外喜 2、奖金员工贡献起肯定鼓励作用 3、奖金使员工收获更高知名度形象美作用

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