3.缺少绩效沟通与反馈
不少企业实施的绩效考核缺乏有效的沟通。认为考核只是简单地给员工评分，在考核过程中既不找员工谈话，了解他们的工作状态，工作进展情况、所取得的业绩及所遇到的障碍，也不在绩效考评结束后进行绩效反馈沟通，很多员工对于自己为什么得A或D以及别人为什么得A或D莫名其妙，无形中，大家就把绩效考核的高低归为运气或人际关系，自然影响考核的公平公正性，无法确保绩效考核工作发挥其应有的作用。
一个绩效考核方案是否能起到它应有的作用，与制定前的准备工作是分不开的。绩效方案制定前要收集大量的信息，这些信息的取得需要沟通，通过沟通，了解公司对各部门的要求是什么，了解员工的状态和想法。并将这些要求转化为相应的指标与目标。在此过程中方案制定者不但要与各部门主管沟通，也要与各级员工沟通。通过沟通收集到了相关信息才能制定出完善的绩效方案。如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划。
三、准确定位绩效考核目的，提高考核效果
1.绩效考核应关注企业的发展
绩效考核应该关注企业的发展，明确企业的真正需求。很多企业的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等，因为这些指标是可以衡量的，也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的。利润作为企业需求的最终结果，没有哪一个员工可以单独的实现它，必须是每个员工做好自己的工作，并通过所有员工的工作总成果来实现利润。因此，企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要。这就需要对企业的战略、员工的行为标准等，都要给出明确的界定，没有这样的界定，绩效考核就没有依据。
绩效考核不应该仅仅是作用于 企业管理 ，它的最高阶段应该是反作用于企业管理。绩效考核不能再局限于对发现的问题进行反馈，而要加大对存在问题的思考，追溯问题存在的根源。同时，要时刻关注企业发展战略的进程，权衡考核导向与企业发展战略是否一致，在促进企业发展战略逐步实现的过程中研究企业发展战略是否适合当前环境和形势，探究未来发展方向和目标，推动企业发展战略的完善、优化和升级。
2.绩效考核应关注员工发展，帮助员工提高绩效
员工的职业发展，在一定程度上，使考核具有更大的吸引力，无形中，促使员工和主管双方都认真对待工作和考核。
让绩效考核与员工个人发展相结合，要求企业在开展绩效考核时必须做足如下工夫：一是绩效考核前的培训，让员工明确绩效考核对企业和个人发展的重要意义;二是绩效考核指标的选择上要关注不同员工的个体差异，注重员工的个人素质的提升;三是重视绩效考核的沟通反馈环节，让员工能迅速改正导致不良绩效的行为;四是开展员工职业生涯规划，用绩效考核工具把 企业战略 发展和员工职业生涯发展紧密联系在一起。绩效考核应单列“适宜擢升和具有较长期发展潜能”的评价，要求主管根据员工所表现出来的气质和能力，对安排其担任较高的适当职位作出规划，还要进一步区别员工是在目前情况下适宜擢升，还是具有今后擢升的潜能。当员工可能显示有擢升的希望，但因尚未具备必需的正式资格以及限于目前职位的工作经验等而不能保证即时就能擢升时，作出这一区别是十分必要的。另外，企业还应在绩效考核后进行职业发展面谈，由人力资源部门主持，其目的在除考评 报告 资料外，希望能借此面谈发现员工对事业的抱负、喜好及资质等，并与员工讨论有关事业前途、工作机会、 工作计划 及训练等，以期更能有效运用人员的才能及发挥其潜能。
3.绩效考核应致力于 企业 文化 的渗透
企业的战略、物质资源和人员素质是绩效考核运转的硬条件，而企业文化则是绩效考核运作的软环境。企业文化的独特性和动力作用决定了绩效考核必须适应公司的企业文化。在绩效考核中，应从以下方面入手保持并发展公司的企业文化：
一是用企业文化中的非量化因素冲淡考核的量化因素。例如，为员工创造舒适氛围，营造家庭气氛，组织员工的文化活动，尽力解决员工的一些后顾之忧，以缓解绩效考核中的敌对情绪和员工的考评焦虑。
二是对于不能量化的企业文化因素，设置自上而下的统一价值观和原则，防止因为没有量化的考核标准，而产生跨越原则的个人标准，给员工以“干好干坏，考核者说了算”的感觉。也就是用企业文化的力量来管理。比如，阿里巴巴用六大价值观管理和提拔员工。
三是根据企业文化精神，设置绩效考核外激励项目，营造良好的企业文化氛围。如，设置非量化激励的原则，并给予各级管理人员一定的评价空间。各级管理人员可以根据部门和公司需要，设置无需量化考核的奖励，以塑造员工的良好工作行为。
如何做好绩效考核 对企业意义何在绩效管理是 人力资源管理 的重要模块，通过绩效管理，企业将战略目标与员工个人目标相统一，同时也是实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的重要依据。但对于总部机关的绩效评价以及子分公司的领导班子评价，很多单位还没有理想、成熟的解决方案，在开展过程中遇到很多阻力和困惑。
培训开发：绩效考核结果作为寻找业绩短板和能力短板和培训开发的依据，尤其是能力态度的考核结果。
晋升调整：据绩效考核的结果，应用于职位晋升、后备人才选拔等，让人才充分发挥作用。
岗位调整：根据每个人的能力特点，可以考虑调整岗位，在合适的岗位上发挥更大的作用。
绩效改进：给员工反馈绩效考核结果，给员工提供绩效改进建议，同时对培养与发展提供一定程度上的建议。
薪酬浮动：根据绩效评估的结果，将考核的结果应用于浮动薪酬上，兑现员工浮动薪资。
优势
引导性：以激励导向，个人目标与组织目标相统一，通过绩效管理实现管理的引导作用;
真实性：系统操作、匿名评价、自动汇总，能够真实地反映部门和个人的绩效表现;
公平性：评价过程和结果公平公正，令人信服;
可比性：部门间员工绩效横向可对比，有效地比较跨部门人员绩效表现;
简便性：可使用电脑、IPAD、手机端等进行操作，简便、易实施;
有效性：绩效结果能有效应用于薪酬、晋升、培养等人力资源管理活动中。
绩效考核的原则1、公平原则
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
2、严格原则
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3、单头考评的原则
对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
4、结果公开原则
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
5、结合奖惩原则
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
6、客观考评的原则
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。
7、反馈的原则
考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的 教育 作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
8、差别的原则
内容全部来源于网络收集，如有侵权，请联系网站删除：QQ：24596024