简单而言，人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程，是以人为本思想在组织中的具体运用。人力资源管理是人事管理的继承和发展，具有与人事管理大体相似的职能，但由于指导思想的转变，造成了二者从形式、内容到效果上质的区别。另外，人力资源管理是对组织内人力资源的管理，但近年来由于组织形式的发展，特别是虚拟组织的出现，使组织边界变得模糊，以往被认为是组织外的人力资源也被纳入组织内部进行管理，使人力资源管理的对象扩大。例如，摩托罗拉对其供应商与代理商实施培训，进行管理。
我们对人的管理方式都是建立在某种“人性”假设基础上的，这一点对人力资源管理来说尤其正确，对人的这些假设构成了人力资源管理哲学。“人事管理”(PersonnelManagement)和“人力资源管理”(HumanResourceManagement)的区别实际上只是一种哲学上的区别。
人事管理是基于“复杂人”的假设，假设人在不同的情境下有不同的需求，依据这些需求对其进行激励。人力资源管理是基于一种全新的“价值人”的假设，他突破了传统的马斯洛需求层次论，认为人人都有自我发展、自我实现、求上进、求发展的欲望与追求，即使其生理、安全、社交和尊重的需要还没有得到完全的满足，这在高等教育日趋普及、人口素质普遍提高、知识经济即将到来的今天，特别是在那些高级人才云集的跨国公司是站得住脚的。当然这种实现自我价值的需要在外界物质条件相同的情况下也存在着较大的个体差异，但那些自我实现欲望强烈的人在公司的生存与发展中起决定性作用。这种假设使企业将人力资源管理的目标放在提高员工工作生活质量、满足他们成长和自我实现的需要上。
在人事管理中，企业对人的看法局限于人力是一种成本，在使用时以节约为目标；而人力资源管理将人视为可开发并能带来收益的资源进行开发和控制。成本是为实现目标而不得不作出的付出，而“资本是能带来剩余价值的价值”。这样，人力资源管理将工作重点放在以个人与组织的共同实现与发展为目标的人力资源开发上面。在人事管理中虽然有培训，这些培训也会给员工带来了发展，但从企业的角度看来，这些培训只是为满足工作需要不得不作出的成本付出。而人力资源开发中的培训是以提高员工素质与能力、提高工作绩效为目标的主动培训。
因为人事管理中企业所有者将人视为成本，在他们看来，雇员的所得正是他们的所失，在他们眼里这仅仅是一个简单的零合游戏，所以劳资关系比较紧张，人事部门经常陷于劳资纠纷的陷阱之中，他们被迫通过服务、保障、职工参与等手段缓和劳资关系。在人力资源管理中视人为可开发并能带来收益的资源，企业将主动建立互相信任、充分参与、合作的关系，是一种双赢游戏。
在组织上，以前的人事部门仅仅是组织众多部门中的一个，其功能仅仅是整个人员管理的一部分，其他部门如行政、生产等部门都承担了相应的工作。人力资源管理中，人力资源管理作为一种思想贯穿于企业的各个层面，在组织内部建立整合式的功能。人力资源部在企业中的作用日趋重要。人事管理的主要对象是管理层，而企业中的操作层仍然被视为劳动力进行管理，这不仅伤害了他们的积极性，也很难融洽双方关系。在视员工为资源的人力资源管理中，对这种资源的开发就不仅限于管理层，以个人与企业的共同发展为目标的人力资源管理，将拓展到劳资关系的各个方面。人事管理中的绩效评价目的在于发现员工绩效的现状，并以此作为报酬、奖惩、提升的有力依据，因而员工有抵触心理，惧怕绩效评价。人力资源管理中的绩效评价目的在于获得员工绩效现状的信息，找到与目前及未来要求的差距，绩效优秀的员工将得到物质奖励、提升等鼓励，而绩效较差的员工将得到培训机会，为未来的职业生涯发展打下基础。所有员工将从中受益，绩效考评成为员工与企业之间主动交流的有力手段。
以往人事部门的工作是被动的、例行的，如考勤、工资发放等，遇到问题平息了事，而人力资源管理从资源开发、职工职业发展与企业发展角度，前瞻性地注意组织内外环境的变化，如技术更新、员工心态等，根据组织发展的需要进行挑战性的开拓。总之，从人事管理到人力资源管理是一次思想上的创新，它们的差别并非仅仅是形式的，而是有本质的区别
乌鸦学老鹰——你学到了吗
鹰从高岩上飞下来，以非常优美的姿势俯冲而下，把一只羊羔抓走了。一只乌鸦看见了，非常羡慕，心想：要是我也能这样去抓一只羊，就不用天天吃腐烂的食物了，那该多好呀。于是乌鸦凭借着对鹰的记忆，反复练习俯冲的姿势，也希望象鹰一样去抓一只羊。一天，它觉得练习的差不多了，呼拉拉的从山崖上俯冲而下，猛扑到一只公羊身上，狠命地想把他带走，然而他的脚爪却被羊毛缠住了，拔也拔不出来。尽管他不断地使劲怕打翅膀，但仍飞不起来。牧羊人看到后，跑过去将他一把抓住，剪去了他翅膀上的羽毛。傍晚，他带着乌鸦回家，交给了他的孩子们。孩子们问是什么鸟，牧羊人回答说：“这确确实实是一只乌鸦，可是自己却要充当老鹰。”
老鹰与乌鸦的故事听起来很简单，也很可笑，但是，反思我们自己的行为，是否我们也会与犯乌鸦同样的错误，请听下面几个故事。
A先生在多家大公司担任过领导职位，近年在自己创办了一家管理顾问公司，公司的主要咨询项目是战略管理与人力资源管理。在一次同行的聚会上他谈到，最近接到了一个战略管理的项目，想在3个月之内结束这个项目。于是有人问他在三个月内能否完成？他自信的说可以完成，因为他以前和国外某个著名的咨询公司合作过，2个月就完成了战略管理咨询项目。我问他，您能做到吗？您可能掌握了一些方法论，但是，你是否知道，国外的咨询公司都有一个强大的行业资料数据库，所以他们能够在3个月之内完成咨询项目，而你没有这样的数据支持，你要作好这样的项目，可能需要更长的时间才能完成，如果想让客户满意的话，A听完后不以为然。
B是一个化妆品公司老板，其赢利模式是依靠代理商打市场，由于化妆品行业竞争激烈，利润每况愈下，B急于寻求解决的办法。在一次化妆品展销会上，发现某品牌不依靠代理商，直接做到美容院，其生意非常好，于是觉得自己终于找到了生意不好的原因。回来后就张罗着踢开代理商，直接做终端。朋友们劝他说，别人直接做终端，生意很好一定有他的原因，你需要仔细的了解，他的产品特点、营销策划、行业经验，以及他的员工素质和你都是不一样的，你一下子是学不来的，你最好慢慢消化，B还是固执己见。
C是西南某企业的总经理，在参加了几次人力资源管理培训后，决定引入新的竞争机制，在公司里搞考核与末位淘汰，专家建议他说，你公司的管理基础很薄弱，你现在操作考核并进行末位淘汰是不合适的，不但起不到激励的作用，还会引起你公司员工的反感，你只有先加强了自身的管理水平后，再运用一些新的管理技术进行管理，他觉得自己可以成功。
乌鸦犯了两个错误，第一，它以为自己只要用老鹰的姿势就可以抓到羊；第二，它没有看清楚，老鹰抓的是一只羊羔，而它却去抓一只公羊。乌鸦想学老鹰，其精神是值得钦佩的，但是乌鸦要认清自己，如果要想蜕变成一只鹰的话，需要付出异常艰苦努力。而不只是简单的学习老鹰俯冲下山崖的姿势。它也许要锻炼自己的力量、反复的磨砺自己的爪子、练习自己的眼力……只有这样，乌鸦才有可能抓到羊羔；只有这样，乌鸦才可能变成一只老鹰。
A后来没有在3个月内完成项目，而且顾客认为他是在买资料，只是简单的抄袭外国咨询公司模式。A经过这件事情后，反思自己的操作模式，开始建设公司自己的知识数据库，其生意逐渐好起来。
B吃了很多苦头后又走回了老路，依然依靠代理商打天下，其生意依然不好。B又在探索别的出路。但是他在总结自己的失败时，依然不承认自己的考虑不成熟就开始操作，认为不成功的原因是因为自己的手下没有按照正确的方法操作。
C的改革失败了，遭到了大家的反对，几个月，C后离开了公司，经过几个月的思考后，C现在正在另外一家公司担任重要的管理岗位，听说他现在塌实的多了。
乌鸦失败一次并不可怕，怕的是失败了，依然不知道自己为什么失败。乌鸦要明白自己为什么不是一只鹰，自己要怎样才能变成一只鹰。我们相信，只要乌鸦有自己的信念，正确的认识自我，它最终可以变成一只翱翔在天空的老鹰。
- 作者： nakada 2004年04月20日，星期二 20:32:46 回复（0） | 引用（0 ）
培训的任务是什么？
培训是人力资源部的一项重要职能，那么，培训的任务是什么呢？不同的人有不同的理解。笔者通过网上论坛和电子邮件，与全国各地几位同行进行了交流。得出如下几个结论。
裁缝？
A是深圳某化工公司的培训经理，A认为培训的一项重要任务就是做好“裁缝”工作。我们都知道裁缝是按照身体的尺寸，选择布料，然后将布料制成衣服。那么，培训与裁缝有什么联系呢？
首先是要量体，所谓量体就是为企业设计需要的培训规划。剩下的就是选料与裁衣，A对培训市场有一个比喻，说培训市场象是一堆充斥各种花色档次布料。人们必须从这堆布料中精心挑选出适合自己的布料，然后再织成适合自己的衣服。这中间首先需要注意这些布料中哪些是的次布，因为次布不论颜色多么漂亮，也会影响衣服的品质。其次是需要将不同的布料搭配合适，决定裁成什么形状，与其它的布缝在一起，作成最适合身体的衣服。
A经常说，培训的规划还是比较容易操作的。通过对培训需求进行分析，借助能力模型等一系列管理工具，可以比较容易的制订培训规划。但是培训规划制订好了，寻找满意的课程就需要很大的力气。因为不同的培训师、不同的课程，会有不同的理念。这些课程哪些适合自己的企业，哪些课程不适合，或者适合到什么程度，即请培训师侧重在哪些方面培训、在什么样的时机选择什么样的课程，都需要认真思考与评估。A前一段时间为找到职业生涯规划的课程而非常苦恼。因为如果课程选择不好，和公司所期望的理念不相吻合，会导致很多负面的作用。他谈了很多家，最后也找不到一家合适的。
助步器？
B是中山一家高科技公司的培训主管。B认为培训的重要任务就是婴儿步行器的功能。为什么这样说呢？我们知道当婴儿不太会走路时，家长会给他买一个助步器，以支撑他的身体。
B认为现在处于一个高速度变化的时代，企业要想生存，就需要不断的适应这个变化的时代。企业在适应变化的过程中，企业的知识结构、能力也必须跟着发生变化，否则就无法继续生存。企业要想获得以前所没有的能力，有两个办法，一个办法是通过招聘，使企业具有以前所不具备的能力。另外一个办法就是自己培养，虽然这个方法见效慢，但是内部培养的人员熟悉本企业的文化，这就可以使得这种能力根植于企业内部。这时候培训的重要性就突显出来了。
B以前在广州的一家公司做培训经理，公司的主要产品通过经销售商进行销售的，虽然节省了销售费用，但是销售渠道长，公司的销售政策很难贯彻到渠道中。竞争对手采取了缩短渠道的策略，直接面对零售商，使B公司的市场受到了很大的威胁。B公司也决定直接面对零售商进行销售，在重点城市建立办事处。然而B公司没有与零售商打交道的经验，也没有城市内物流的经验，一时又难以找到合适的人员，只有边学习、边摸索。结果被竞争对手强走了一部分市场份额。B经常感叹说，要是及时的明确战略重点的转移，及时制定培训计划，加强内部能力的培养，肯定不是这样的结果。
复印机？
复印机的功能就是不停的复制出同样的纸张。培训的主要任务为什么会是复印机呢？
C认为培训的重要工作就象复印机一样，不断的复制优秀的经验。企业管理已经进入了知识管理的时代，通过对优秀的经验与技能的挖掘，进而进行有效的传播，使得优秀的技能与经验变为企业技能与企业经验。其实企业并不缺少优秀的技能与经验，缺少的只是将这些经验与技能挖掘出来，进行有效的传播。这时，培训将担任重要的角色，这里所说的培训不是狭义上的培训，这些培训包括各种形式，包括师傅带徒弟，还包括文档的共享、网上学习等一切可能的形式。
C是四川一个大型连锁店的培训经理。C所在的企业跨越了很多城市。连锁企业最大的特点在于同一性，培训就是实现同一性的重要手段。公司设立了培训学校，新员工进入公司之前，都需要到培训学校进行学习，培训学校为不同的岗位设置了不同的课程。另外，由于公司跨越了很多城市，造成集中培训非常困难、各个地区之间优秀的经验无法共享。C花了大量的时间，对公司不同地区的优秀的技能与经验进行了挖掘，通过有效的传播手段进行传播，公司因此节省了大量的培训费用，并且取得了很好的培训效果。
肥料？
“肥料”？！这是一个比较奇特的想法。D将员工比喻为幼苗，幼苗要想茁壮成长，必须不断的吸收养分。只有幼苗茁壮的成长了，企业才能获得良好的收成。D认为培训的任务就是不断的给员工“施肥”，不断的使员工成长。
D经常说，培训的重要任务就是使员工的能力得到不断的发展与提高。D认为现在大多数企业中不是人才太多，而是人才太少，合格的员工太少。当无法通过外部招聘满足企业对合格员工的需求的时候，就会用大量不合格的员工顶替，这种现象非常普遍。面对这样的情况，企业要想发展，一定不能是消极的等待，等待招聘到合适的员工，而是积极的帮助暂时不合格的员工提高自己水平，进而达到合格员工的水平。另外，合格员工的晋升也存在这样的问题，是等到被提升后再摸索、再学习，还是储备合格的后备员工，使员工获得未来才需使用的能力，当然是选择后者。这种情况下，培训就需要发挥作用。
D每年都会结合员工的职业生涯规划、资格管理，为员工设计个性化的培训规划。员工切实的感觉到了公司期望和个人一起成长，也积极的配合培训，抓紧时间学习。员工在企业中能够跟随企业一起成长，人员的流失率一直保持在很低的水平。
软化剂？
E是一家IT企业的培训经理，她认为除了别的功能以外，软化的功能非常重要，就是把企业和员工绷紧的工作神经放松一下，使工作效率更高。
企业运营是条主线，一切工作都围绕着市场、围绕着计划目标进行。企业希望员工高效率地完成任务，勤奋的员工也全身投入在工作中。长久这样循环下去，企业和员工都变成了机器。企业是部大机器，按其发展需要不间隙地运转，员工是个小机器，工作——吃饭——睡觉——工作，长此下去就会崩溃的。因此把培训作为企业运营的有益补充和软化剂。
E所在的IT企业大部分员工是软件工程人员，都非常敬业，把时间全部投入在编程上，一天工作、学习十几个小时是常事，他们满脑子是程序，有时与他们说话就感觉直楞楞的，转不过弯来。E仔细分析后发现他们太专心，这样下去生活都麻木了，可不是件好事。于是他在企业内部开展了《英语培训》、《国学讨论》、《说话与人际关系》几个系列培训课程。她知道这并不能对工作技能产生直接影响，但可以放松员工紧张的神经，也给员工一个互相交流，互相了解的机会。运行了一段时间以后，员工普遍反应良好，工作氛围也得到了一定程度的调节。
培训的主要任务
不同的视角，不同的企业，不同的发展阶段，对培训的任务是什么当然有不同的认识。总的来说，培训工作的重要任务应该是：
l 根据公司的战略重点的转移，不断的为企业战略的实现做好准备；B的例子很明确的说明了这个道理，处在剧烈变化环境中的企业都会面临着这个问题。培训工作会对公司战略的实现起到非常重要的支撑作用。
l 结合知识管理，对企业优秀的经验、技能进行复制；C所在公司的就是这样操作的，培训不应该只停留在传统意义上的面对面授课，应该采取一切可以采取的形式，有效的传播知识的传播，培训是知识管理的重要实现形式。
l 结合每个员工的具体情况，为每个员工的成长服务。D这方面提供了非常好的解决方案。只有与每个员工的职业发展结合起来，才能使员工的利益与公司的利益结合起来，使得员工真正的愿意参与培训，主动参与培训。
l 培训需要辅助企业运营，它不一定是直接的工作培训，可以是多种形式和内容的知识兴趣性培训，用以创造良好的工作氛围和员工心态，从另一个侧面帮助企业管理，提高工作效率。
l 培训需要很好的整合社会知识资源。因为就是再大的公司的资源也是有限的，培训需要与外部机构进行合作。如何识别外部的培训课程，有机的将外部资源与公司的培训规划结合起来，也同样是培训的重要任务。
- 作者： nakada 2004年04月20日，星期二 20:31:51 回复（0） | 引用（0 ）
蜘蛛织网
一座破旧的庙宇里面住着两只蜘蛛，一只住在屋檐底下，它将自己的网也织在屋檐下面，一只住在庙里面的佛龛上，它将自己的网织在佛龛上。两只蜘蛛很少来往，平时大家各忙各的。一天，旧庙的屋顶倒塌了。幸运的是，两只蜘蛛没有受伤。旧庙的的墙也没有倒，佛龛也没有倒。两只蜘蛛依然在自己的地盘上编织起了自己的蜘蛛网。没有过几天，在佛龛上编网的蜘蛛发现自己网总是被搞破。一会，飞来一只小鸟，撞破了网，一会，又刮起来一阵小风，又刮破了网。蜘蛛每天忙着修补自己的网络。但是，总是也修补不完。于是，蜘蛛去问屋檐下的蜘蛛。“我们两是一样的，我们的蜘蛛丝也没有区别，我们编网的地方也没有多大的改变。为什么我的网总是会破？而你的网却没有事情呢？”屋檐上的蜘蛛笑着说：“我们的蜘蛛网没有区别，我们编网的地方也没有改变。难道你没有发现我们头上的屋顶已经没有了吗？”
蜘蛛忙于编网，是因为它没有发现它的屋顶已经没有了，还是按照以前的方式工作，没有了屋顶，自然不能遮风避雨，它当然要忙着修补自己的网。问题是修网自然很重要，更重要的是需要思考为什么网会破，问题的根源是什么，问题的本质是什么。
经常会看见忙的团团转救火的人，总是能找出各种各样的理由。下属不得力、别的部门不配合……等等等等。那么，问题的本质是什么？
朋友A是一个化工公司的老总，以前经常说很忙，要建立经销商网络、要管理产品质量，经过几年的奋斗，终于有所收获，可以稍微轻松轻松，管理也上了轨道，可以去思考思考未来应该怎样发展了。但是没有过多长时间，又开始忙起来。最近他经常感叹。越来越忙了，生意却没有作大。以前还有很多时间去和朋友们坐坐。现在根本没有时间了，每天所有时间都花在公司里面。不是今天那个经销商叛变了，就是产品质量又出了问题。其实，朋友A的管理方式并没有发生多大的变化，但是A的经营环境已经发生了很大变化。竞争对手扩大了产量，在工艺上实现了突破，产品价格自然会下降，经销商怎么会不叛变？客户的需求发生了变化，由以前的少品种，大批量的进货已经转变为了多品种少批量的进货，批量小了，生产管理也复杂多了，用以往的管理模式进行管理，产品质量怎么会不出问题？而A的解决方式是简单的，为解决问题而解决问题，没有认真思考为什么会发生这些问题，没有找到问题的本质，当然需要继续去救火。朋友开玩笑说A，你有45个主要的经销商，300多种产品，每天要是有一个出了问题，就凭你一个人能解决的了吗？
那么，怎样才能摆脱救火队员的难堪处境呢？
B是一个投资公司的项目经理，该公司以实业投资项目为主，每操作一个项目，B都先进行周密的计划，该配备多少人，什么人什么时候到位；未来的经营会遇到什么样的问题，遇到了问题将采取什么样的解决方案。经过周密的计划，才开始行动。当然，在实际的行动当中也会遇到各种各样没有预见的问题。而B在解决问题的同时，不会为解决问题而解决问题，总是会思考问题为什么会发生，将来采取什么样的方式去解决。B经常会给朋友讲一个鸟粪的故事。路边有两根电线杆，一根上有很多鸟粪。另一根电线杆上却没有鸟粪，为什么会这样呢？是因为电线杆旁边有树，树是鸟栖息的地方，所以电线杆上有鸟粪，表面上看是说的通的，但是没有鸟粪的电线杆上旁边也有树。为什么没有鸟粪呢？那么，鸟为什么会在这棵树上，而不会停留在那棵树上？鸟停留在这棵树上，一定有它的原因，因为这个树的周围有很多虫子，而另外一棵树上的虫子很少。那么，为什么这棵树上的虫子很多，而另外一棵树上的虫子很少？原来是这个电线秆上有一盏路灯，而另外一棵电线秆上没有路灯，路灯会吸引很多虫子，而虫子就落户在了电线秆旁边的树上，鸟经常来这棵树上吃虫子，自然，附近的电线秆上的鸟粪会很多。只有这样经过这样的分析，才能抓住问题的本质。B遇到问题总是能够抓住问题的本质，所以在解决问题的时候自然能比较彻底。B也很忙碌，但B总是有时间去思考未来如何发展。
我们的管理者在充当救火队员的时候，是否思考过了我们抓住了问题的本质，我们的解决方案是否能彻底的解决问题，而不是被动的解决问题。所以，对于救火队员来说，抓住问题的本质才是关键。
- 作者： nakada 2004年04月20日，星期二 20:30:50 回复（0） | 引用（0 ）
泥匠与石匠——因人设岗与因事设岗位
蔡巍、姜定维
市场上有两位手艺人，一位是泥匠，一位是石匠。每到赶集的时候，泥匠和石匠带着自己的作品去卖。泥匠的作品很多，总是占很大一个摊位，而石匠的作品就相对较少。泥匠的作品比较便宜，所以，一次能卖出很多，而石匠的作品比较贵，一天只能卖出很少几个。一天，泥匠对石匠说：“石匠，你的东西虽然贵，但是每次卖不出几个呀。你看我，东西虽然便宜，但是我能经常卖很多。我有一个窍门，我的作品都是一样的，所以，我就做一个模子，一扣就扣出一个。非常省力气”
石匠说：“是，但我们的作品是不一样的。你用的泥巴是可以用模子来做。而我的材料是石头，石头是不可以用模子的。不但不能用模型，而且要根据每块石头的特点来制作。所以，我的作品每次都不一样。这也是我和你的区别吧。”
泥匠和石匠虽然都买自己的作品，但他们的材料不一样，所以，工作方式当然会不一样了。读书的时候，老师在讲管理学时，告诉我们企业要因事设岗位，千万不要因人设岗位。由于自己在读书前也工作过几年，所以觉得老师说的很对。毕业后，尤其是作顾问几年来，看见了好几个案例，又对这一条提出了一些质疑。
广州A企业是大型的印刷设备供应商，公司成立有10年历史了，销售额达到10个亿人民币。公司也请广州某大学下属的咨询公司为公司设计了新的组织结构。组织结构方案设计出来后，公司对咨询公司设计的方案全部否定了。我们拿组织结构设计方案的时候，觉得很奇怪，并不觉得这个方案有多大的漏洞。于是询问A公司为什么否定这个方案。A公司的解释是方案虽然好，但是没有考虑公司的实际情况，现在公司得力的人就那么几个，公司以前完全是根据这几个人的特点来设计组织结构与部门职能。
看来A企业信奉的是因人设岗。那么为什么A公司会因人设岗呢？我们再来看看B公司的案例。
B公司是浙江一家大的制药企业，公司经过15年的艰苦努力，成为了该细分市场的龙头公司。B为了寻求更大的发展，请了一家上海的咨询公司从新设计了人力资源体系，组织结构的调整也作为这次咨询的一个重要组成部分，咨询公司为B公司设计了好几个高层管理岗位。B公司也对咨询的方案给予了充分的认可，但后来操作起来，确遇到了问题。尽管公司开出了比较高的价格，却很难从市场上招聘到合适的人，结果，由于高层无法及时到位，这套方案也拖了很长时间也没有实施。
看了A、B两家公司的案例我们知道，其实，很多企业都是在采用因人设岗的原则。那为什么会采用因人设岗位的原则呢？我要从石匠和泥匠的故事开始谈起。
石匠和泥匠所使用的材料不同，泥巴的资源比较丰富，而石头虽然也很多，但是真正可以使用的并不多，石匠要根据每块石头的特点来进行雕琢。石匠和泥匠的工作方式是完全不同的。泥匠可以将通用的产品做成模子，可以批量生产，而石头却无法用模子批量生产。
那么，对于A、B两个企业来说，也是同样的道理。两个案例中提到的都是高层管理人员，属于职业经理人阶层。可以说这个阶层在中国还没有真正的形成，属于稀少缺资源，企业能够找到完全适合自己的人才是非常困难的，这也是最近猎头公司大量涌现的原因。B公司无法从人才市场上招聘到合适的管理者，咨询公司的方案就无法推行下去， A公司也担心招聘不到合适的管理者，才会提出根据自己现有人才的特点来进行组织结构设计。对于普通岗位来说，可选择的余地就大很多了，采取因为事设岗位、因岗择人问题不大。
从泥匠和石匠的故事、A、B两个公司的案例中我们可以知道，不要片面的强调因事设岗，尤其是高层管理岗位，片面的强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况，在岗位的时候，尤其是高层管理岗位的时候，不但需要考虑企业的需求情况，还需要考虑的人才市场的供给情况，这对于实力不强的中小公司更应该是这样。不要片面的理解理论，只有将理论与实际情况相结合，才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。
- 作者： nakada 2004年04月20日，星期二 20:29:56 回复（0） | 引用（0 ）
鸬鹚抓鱼与猎头的困惑
蔡巍、姜定维
鸬鹚的轮回
湖边住着一群被人驯养的鸬鹚，鸬鹚们每天都忙着抓鱼，非常能吃苦耐劳，抓到鱼后将鱼交给渔人。池塘的面积很大，能否抓到鱼取决于对鱼游动线路与对鱼的生活习性的掌握。老鸬鹚经过多年的实践与总结，自然知道什么地方鱼很多，什么地方可以抓到好的鱼，而年轻的鸬鹚却不知道怎样抓到鱼，空有一身力气，却没有地方去使。当一只年轻的鸬鹚真正成熟起来以后，年纪也大了。大量的精力与时间浪费在寻找的过程中，鸬鹚们周而复始的重复着前辈的命运，从来没有人想着改变。
A公司是深圳某猎头公司的老总，2000年创业至今，公司发展的不错，从最初的一个人，变为现在有10名员工。随着公司人数的增多，业务量与业务范围的扩大，A越来越感觉到公司并没有随着人数的增加而提高效率。 “现在我正忙于公司内部的建设，人数虽然增加了，但依然是单兵作战，和当初的小作坊式的工作方式没有多大的区别，这样下去，还是散兵。” A说，“公司的人才数据库已经累计到了10000人以上。虽然每个猎手都在查询与利用数据库筛选人才，但是效率还是不高。”
每个猎手从上万人的数据库中筛选一些人进行面视，根据自己的经验判断这些人是否合适客户所需求的职位，其余的猎手在做别的项目的时候，依然会重新筛选一次人才，虽然猎手之间也有沟通，但是由于公司是采取项目制，沟通上、信息共享上难免会有一些问题存在。所以猎手往往是单兵作战，猎手所积累的资源也变成了个人资源，并没有沉淀在公司中。大量的工作是重复的，要想摆脱这样的局面，A想从技术上利用一些方法进行变革。摆脱现在的局面，进而提高工作效率。
工作改进
一天，一只年轻的鸬鹚想，是否大家能够交流经验，这样，年轻的鸬鹚就不会重新犯前辈们的错误，把大把的时间浪费在寻找的过程中，每天就可以抓到更多的鱼。于是，鸬鹚将自己的想法告诉大家，大家都觉得这个提议非常好，于是马上组织鸬鹚进行讨论，通过交流经验，效率很快得到了提高，年轻的鸬鹚通过学习，很快就可以掌握了鱼的习性。
A也面临着和鸬鹚同样的问题，猎手对人才进行面视后，猎手之间没有资源共享。大量的时间与精力被浪费了。A想建立数据库，通过对面视分析报告的共享，节省时间，提高效率，同时使将猎手的个人资源变为公司的资源。不断的完善与跟踪补充数据库，大家都可以节省时间了，项目的周期缩短了。但是，这样的面视报告该怎样写，数据库存该怎样建立呢？这里面会遇到非常多的问题。不同的客户有不同的需求，一个人才适合一家公司，不一定适合另一家公司。另外，每个猎手的评价标准也会有很大的差异。将面视报告输入电脑中，真的能提高效率吗？猎手们会愿意利用这套系统吗？
面对变化
渔人每天将鱼买到市场上去，换取钱。但是，人们的口味也不一样，价格也经常发生变化，有时候，人们喜欢小鱼，因为小鱼容易煮熟，而且味道很鲜美；有时候，人们喜欢大的鱼，因为大鱼刺少。渔人也根据市场的变化，一会指挥鸬鹚抓大鱼，一会去抓小鱼。鸬鹚们也很纳闷，为什么有时候抓到大鱼却得到了奖赏，有时候抓大鱼却得不到奖赏。
是否可以将我的人才分成几类呢？如果将人才分为几种类型，我们不就可以很轻易的找出了客户想要的人才，猎手们通过面视后，将不同的人才归入不同的类别，将来在找人不就很容易了吗？A提出了这样的设想。
想法是对的，但是是否想过你根据什么样的方法将人才分类呢？分类的方法掌握不好，你可能根本达不到你的要求。这就会象我们小时候看电影时经常会提出这样的问题这个人是好人还是坏人？简单的将人分为好人、坏人，现在看来，这样的问题是多么的可笑。另外一个典型的做法是将人按照血型分类。经常看到有朋友谈论血型，说某种血型是什么样的性格，不能否认，血型和性格之间是存在着关系，但是如果人真的可以按照血型分为简单的几种，那么世界就会太简单了。
那怎样分才合适呢？A问到。
首先从客户的需求开始着手。你的客户对人才的需求总不会是一样的吧。
对，每个客户对人才的需求都不一样，就拿人力资源经理来说，有的客户需要专业性比较强的人才，这类的客户大多是公司管理基础比较好的外资企业。有些客户会寻找一些沟通协调能力比较强的人，这些人大都是民营企业。但这也不是绝对的。在综
人力资源对所有管理者都十分重要，它可以把帮助管理者解决如下问题：
1.雇用一个不恰当的人来从事工作；
2.出现高流动率；
3. 雇员工作不努力；
4.在无效的面谈上浪费时间；
5.属下雇员感觉到他们自己所得到的报酬与组织中的其他人相比是不公平或不公正的；
6.由于雇员缺乏培训而使部门的效率受损；
人力资源管理专业是什么？
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