国企人力资源薄弱原因有哪些？

我国国有企业人力资源管理存在的问题

没有把人力资源管理问题上升到战略高度

把人力资源提高到企业战略的高度，与企业战略相互配合是实现企业经营目标、提高企业竞争力的关键所在。因此，企业为了保持已有的竞争优势，必须聚焦人力资源战略的创新，必须与企业战略相互配合，世界许多知名企业的成功经验正在于此。而目前，我国国企人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，人力资源管理工作还局限于操作层面，没有上升到战略的高度。

人力资源基础管理工作欠缺

工作分析也即职务分析，是全面了解一项具体工作或具体职务的管理活动，它是人力资源管理的重要基础工作。目前，我国大多数国有企业对工作分析这一基础管理工作重视不够。一部分国企根本没有进行工作分析，而一部分国企虽然进行了工作分析，但工作分析没有采取科学的方法去进行，制定的工作说明书也起不到真正作用，直接影响人力资源管理其他环节效用的发挥。

缺乏有效的招聘技术

国企的人员招聘没经历过市场化，招聘时用人标准死板，不实际：招聘时只要男不要女，年龄在35岁以下，硕士学位等，招聘到了这种地步是管理无知的表现。这不仅使国企的招聘无效，而且白白浪费了很多时间，也导致有用的人才没有被及时吸纳进来，直接影响国企人力资源管理工作的进行。

不重视员工的培训与开发

国企由于长期经营效益不佳的问题，在职工培训方面往往投资很少。有的国企不重视员工的培训，没有认识到培训是一项投资，总认为培训是一种成本；有的国企即便开设培训，也是停留在小范围、低水平的层次上，使得有志学习提高的人感到失望。许多具有投资意识的国企的培训体系也亟待完善，没有专门的培训机构和培训人员，一般由各业务部门举办，且限于岗位培训，没有固定的培训场所和时间，没有严格的培训制度和目标，使培训陷于一种短期行为。

企业激励机制问题突出

人力资源管理的核心问题就是激励问题。一个具有激励作用的薪酬体系，应该是根据报酬与风险匹配的原则制定的。中国历来有“不患寡而患不均”的传统思想，即使在今天这个市场经济时代，由于企业经营者的收入与其承担的风险不对称，员工的收入与其创造的价值不挂钩，造成了国企的薪酬体系结构单一，经营者、管理者与普通员工之间，普通员工与普通员工之间的收入水平没有拉开，成为目前国企收入分配体制中的最大问题。

绩效评估体系不完善

一是考评标准不规范。由于目前国有企业职位分类线条过粗，国企制定的考核标准各不相同，致使考核标准不规范，未量化，实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评客观上流于形式。
二是考评方法单一。在具体实施过程中，很多单位没有将考评方法结合起来综合应用，而是采取了单一的考评方法。这种方法有可能形成下属人员只知“唯上”的坏作风，只顾及领导能看得到的表面文章，而忽视同事和群众的要求，不做扎实的工作。
三是忽视定量考评。考评只注重了定性考核，忽视定量考核。具体表现为很多国有企业考评标准未量化，导致吃“大锅饭”在国企内部盛行。
四是考评结果与使用脱钩。目前很多国企对获“优秀”与“称职”等次的员工在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，极大地削弱了国企对优秀人员的吸引力，并且很多国企不能实事求是地确认“不称职”等次，致使近90％的员工处于称职一个等次，未能真正发挥考核的激励作用。

我国国有企业人力资源管理对策

制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划首先要摸清企业战略决策、经营环境和企业内外部人力资源的状况，在此基础上，对企业人力资源需求与供给的数量、质量、层次结构进行分析和预测，据此制定人力资源管理与开发的总体计划和业务计划。其次，对人力资源计划的执行过程进行监督和评价，确保企业整体目标的实现。

加强国有企业人力资源基础管理工作

国有企业必须按照本企业的实际情况，认真调查、研究、分析企业各岗位的特点要求，并采用科学的工作分析方法，制定本企业的工作说明书和工作规范书，规范国企人力资源基础管理工作，使其扎实、有效。

采用科学有效的招聘方法并建立使人才脱颖而出的用人机制录用人才是人才开发的关键，是实现企业目标的关键。对此，国企在选人方面做到以下几点：

（1）确定科学的人才标准。国企应根据自身特点和发展需要，确立人才标准。市场经济条件下企业人才的标准应该是熟悉科技知识、掌握某一领域的专业知识，具有创新能力、能够终身学习、认同企业价值观并忠诚于企业。

（2）科学公正地选人。变“经验”选人为科学选人，变行政选人为市场化选人，用好的作风选作风好的人。

重视人力资源的培训与开发

（1）遵循人才成长的一般规律，建立分级分类、循序渐进的培训模式。要根据经营管理人才、专业技术人才和专门技能人才这三类人才的不同特点，采取不同内容和方法，开展好差别化、特色化培训。

（2）整合培训资源，建立资源共享、专业合理的培训支撑网络体系。依托国家的各级培训机构，对核心级和高级人员进行培训；依托企业培训机构，对中、低级和预备级人员进行培训，优化配置，明确分工，建立优势互补的培训网络体系。

（3）创新培训方法，切实提高培训工作的有效性。在培训过程中，坚持“课堂教学与实地考察相结合”“业务培训与外语相结合”和“统一组织与个人自学相结合”，通过创新培训方法，不断提高培训质量。

（4）切实加强培训工作的制度建设。通过建立岗前培训制度、在岗培训制度、资质资格培训制度、发展培训制度等制度建设，真正使员工的选拔、使用、激励和职业发展都与培训有效结合起来，增强员工的职业竞争意识和风险意识，树立终身学习意识和居安思危意识。

3．5 建立行之有效的激励机制
国企应该区别不同类别的人员建立不同的、形式多样的薪酬方案。至于工资的浮动，核心人才的工资应随企业效益的好坏而浮动，保安、保洁类人员工工资则是随市场价格的浮动而浮动。具体至薪酬方案的设计，也有很多可借鉴的方法：旨在激励企业经营者、高层管理者的年薪制、股票期权计划；旨在激励中层管理者的与绩效挂钩的年度奖金；既鼓励销售人员培养企业长期客户，又激励其努力提高销售额的底薪加佣金的复合薪资计划，还有具有普遍激励作用的绩效薪资计划等等。

建立规范完善的绩效评估体系

要解决国有企业绩效考评问题，建立规范的绩效评估体系至关重要，为此，必须做到以下几点：

（1）建立科学的考评指标体系。国企人员考评中，应把定性考评和定量考评、贡献考评和能力考评有机结合起来，建立起科学的考评指标体系，减少考评人员的主观影响，增加考评的客观性，提高考评结果的准确性和科学性。

（2）切实提高各级国企领导对人员考评的重视程度。依照规定对所有国企人员进行全面考评。依据考评结果，按照有关规定对被考评人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等。

（3）全面提高考评者的素质。考评者必须具有良好的思想品质、高度的负责精神、丰富的人事管理与行政管理经验以及国有企业人力资源管理知识和稳定的性格等，只有这样才能保证考评结果的客观公正。

（4）进一步完善国有企业人力资源管理制度体系。必须真正建立起国有企业人员考评的有效制约监督机制，制定《国企人员考核监督条例》以及其他配套制度，切实从根本上、制度上保障国企人员考评的客观性、科学性和考评结果的可靠性。

总之，处于变革时代的国企人力资源管理必须保持与时俱进的前进步伐。作为人力资源管理工作者，应该拓宽人力资源管理的国际视野，站在企业发展的战略高度上，既要走管理创新、制度创新的道路，又要务实求真，立足国有企业的现实状况，采取积极有效的人力资源管理策略，以优秀的人力资源配置为企业发展服务，使企业在市场竞争中取胜。

不知道你说的人力资源是指的企业员工还是人力资源部门的管理人员。如果是前者，那国企的工资待遇不高，不能吸引高素质人才是根本原因；其次，国企技术竞争力不强，高素质人才得不到提高的机会，接触不到最新最好的技术，在事业上不能得到发展；其他如住房问题等等。如果说的是人力资源部门的管理人员，人员素质也是关键。这个部门的人员是为企业其他人员服务的，表面上受人尊重，实际上全是为人做嫁衣裳，自己待遇不高，因此是好人不愿意干，孬人干不了。提高待遇是关键，但是又没有自主权，比较难。

我只说一点，薪酬分配的不合理以及职位晋升的无序性。