企业边界的核心任务

事实上，企业能力是企业边界的一个决定性因素，企业能力的强弱、大小决定了企业边界的具体位置。当今世界，收购、兼并、合并和联合是把企业这块“蛋糕”快速做大的捷径之一。决定企业这种扩张方式能否成功的关键正是企业能力。1997年8月4日，波音正式完成与麦道的合并。这种高起点的联合，形成了航空制造业新波音与欧洲空中客车公司两雄称霸的新局面，也使波音在世界500强的排名，从1996年的第144位一跃为1997年的第39位。l998年7月3日，德国大众汽车以4.3亿马克的价格收购英国劳斯莱斯汽车公司，这不仅使德国大众拥有由劳斯莱斯创造的独特的、同行难以企及的在驱动力、减噪、安全舒适性方面的汽车核心技术，同时也为德国大众进入英国市场降低了门槛，由此实现了快速做大的目标。
波音和大众之所以能扩张成功，缘于这种“合二为一”在其企业能力控制范围之内，在其“势力范围”之内。如果企业自身的能力无法达到这个境界，强行将“蛋糕”做大，其结果必然是可望而不可及，甚至事与愿违。国内把组建企业集团作为国有企业重组、行业重组的一种主要形式。当时，人们把“船大抗风浪”当成对企业集团竞争优势的一个形象描述。一时间，全国上下组建企业集团的活动“风起云涌”。不可否认，有一些企业通过兼并、联合等多种形式组建的企业集团，实现了优势互补，提升了竞争力，发展势头良好；但同时也有一些企业在组建成企业集团之后，企业形势不仅没有好转，反而资产质量迅速下降，企业原有的竞争优势丧失殆尽，企业集团到了崩溃的边缘。由此可见，企业管理最深层次的任务或许就是要构造企业的能力！
企业本质上是一个能力的集合体，包括生产能力、资金运作能力、新产品开发能力等。企业的核心能力就是在企业能力结构中居于支配地位、发挥决定性作用的能力。许多学者都认为，所谓企业的核心能力是指一个企业独有的、扎根于组织之中的、适应市场机会的、能形成可持续竞争优势的能力。这种能力在本质上是一个企业“特定的知识体系”。正如美国管理学家潘汉尔德和哈默所说，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。无疑，这种企业“特定的知识体系”是以隐性知识为主的，并且具有明显的方法论特征，是很难察觉、复制和模仿的。因此，在其概念理解上存在的种种歧义就用不着大惊小怪了。例如，有人认为企业核心能力等于核心技术或先进设备等等。索尼的微型化技术、佳能的精密仪器研制、NEC的数字技术、松下的加工技术和分销能力、耐克的销售能力和设计能力、戴尔的直销能力、海尔的市场整合能力、长虹的技术吸收创新和低成本扩张能力等等，被研究者或企业家个人描述为相应公司的核心能力。这些林林总总的表述并没有把握问题的本质。由于企业核心能力是“特定的知识”，因此其最终必须归结到人的方面并以人为载体，是隐藏在企业资源背后的配置、开发、保护、使用和整合资源的主体能力。任何仅仅将企业某一项专有技术、垄断资源或畅销产品视为企业核心竞争力的企业都不会成为百年老店，因为它们是对物的依赖而不是对人的依靠。而企业的真正核心能力应该是以人为皈依的“企业文化力”。只有文化的力量才是最深刻、最终极的力量。以满人入关为例，他们攻破了汉人的长城，夺取了汉人的城池，推翻了汉人的江山，在政治上、军事上是胜利者。但在文化上，他们却失败了—满人入关后，被汉人同化了；虽然是满人坐了江山，最后也相当于汉人坐了江山，不过是换了个朝代。文化是渗透到血液里的东西，它决定了大脑怎么思维，决定了双腿怎么行动，因而是最终的力量。企业文化对企业能力的形成、作用、保持和促进起着根本性的作用，决定着企业在市场活动中的态度，企业产品、服务属性的价值取向，企业自身的组织规范和行为准则，企业用什么样的方式、手段来运用企业的资源参与市场竞争。这些都是企业能力形成的前提条件和后续保证。所以，企业文化力是企业的核心能力
企业边界的真实含义与资产专用性分析所作的概括有本质区别。它是指“企业”这一有计划的生产协调机制作用的规模与范围，而不是同一所有权下的资产集。纵向一体化取决于企业所拥有的竞争优势和生产的互补程度，而不是资产专用性这个表面指标。据此，笔者对美、日汽车企业与零部件企业的双边关系重新进行了考察，指出专用性资产租借关系比分包制更接近市场契约，而不是相反。美、日汽车产业发展路径的歧异正在于应对互补性时采取了不同的制度安排。