看到你写出来的问题，确实让人感觉得到公司管理的混乱。如果属于生产加工型的企业可能早就关门大吉哪。你们这个行业还属于高利润行业，再加上人员不多，暂时不会存在倒闭风险。给出你以下几个方面的分析建议：
一、必须重新建立企业组织架构图，划分层阶、设立层阶管理，划分部门、设立部门所属及部门权责问题，编写岗位说明书、设立岗位目标及责任；这样操作可以解决，部门内部沟通不畅及部门之间沟通不畅的问题，因为一个部门要不不清晰，要不没有管理，就是有管理也是没权力，如何管？
二、建立生产过程工序质量检验标准，成立专门的质检部门，刚开始做的时候，可以由公司最有权威的人来操作，这样比较容易执行。等标准与执行到位后再交由普通质检人员进行监督即可。
三、老板的习惯及管理思路改变通常是最难的。而且要想改变除非是企业已经乱到无法经营的地步才会改变自身问题题；其实小企业很多问题的产生都是与老板的习惯与处理问题的方法直接相关的。
1、因为事情管理的过细，但又没有细到去调查事情真相，只凭表面处理问题；
2、因为信任度有限，权力没有下放，导致下属管理没有任何说话的威信；
3、承诺不对现，自己说过的话都不记得，对下属的工作积极性有严重的影响；
4、计划不如变化快。临时性的决断太多，全凭情绪与临时性的想法也决断事情，导致下属工作很难开展，到最后只有等着老板的指令做事。
四、公司“老油条”的问题，这是每一家创业成功后企业都会存在的问题。最好的解决办法只有两个：一个是重用，一个是“杀一敬百”；想要他们很好的服从别人的管理又很好的去工作，可能性不大。适时的开除一、二个是很有必要的，不然老油条风气一直会存在，而且会对企业管理产生非常大的影响。因为执行力到了他们的身往往就变成0。
五、工作积极性差的原因，一个是管理体制造成的，一个是因为薪酬分配不合理造成的。干多干少一个样，干好干坏一个样。要打破“吃大锅饭”的局面，必须严格实行“优者奖、差者罚”的奖罚制度，并在执行的过程中要保证基本公平公正，一视同仁。不然到时候实施后的效果会更差。
六、环境差做6S管理，公司行政部门成立环境卫生监督管理小组，每周进行评比，对差的部门实行集体处罚，把所得罚款奖励给表现好的部门。让员工慢慢养成良好的卫生习惯。
只能给出你一些指导性的建议，实际操作的难度要大的多。希望能够帮助你。
大部问题是你解决不了的。
主要在于老板的管理方式，及他本人对管理的认识。
你是什么岗位？人事？还是技术岗位，如果是人事可以试着做一制度方面的工作。
我现在有一点明白你的意思了。公司的领导听不进别人的话，老板又不懂管理或不放权，其他人过一天算一天，只要工资到手就可以了。对于这些，你作为一个小职员，不懂管理，更没有职权，但又想为公司出点力，让公司能够发展长大。可又想不出办法。我从我的角度为你提几个小办法：
1、不知道你是否能常与老板接触，如能的话，不防借此机会，经常跟老板说说话：如：老板，累不累？想不想坐在这里就能把大部分工作做好？如：我见过其他工厂的老板，他们一点都不忙。而你每天都忙得看不见坐下来喝口水。你不累吗？如：老板，想不想你儿子？干嘛不抽点时间去陪陪他？常这样旁敲侧击，会激起他对某些问题的反思。如：我为什么会这么忙？
2、将你看到的问题写下来，只说事，不要涉及人。并加入一些数据。如大院里的废料如卖掉会值多少钱。如做某工作时，如果大家配合好，工期能提前多少，这样我们可以多做几个项目。这些是一些关于成本与效益方面的数据。老板肯定想多挣点钱，你这些数据一做，他看了会有想法，如看到浪费会心痛，看到效益会开心并想得到。从而激发他想改善的冲动。老板自己管理公司，他总会认为自己管得有多好，你的问题会刺激他，他或会重新审视自已所管理的结果。
3、联系公司其他一些想把公司做好的同事，一起向老板写信和建议。注意最好未署名的文章，从而打消老板怀疑你们动机的想法。但是，注意言词不要过激，并不要说到具体的人，省得有人身攻击的嫌疑，这样有利于取信于他。
4、在这些东东过后，再将大家告诉你的方案写给他。但一定要注意不要增加人手或设备。要多发钱一般是老板不爱做的事。所以类似于组织架构的东东，简单些好。公司小，有些职位是可以合并的，不用专设。能不花钱或少花钱将事办好，老板易于接受。
5、团结那些能团结的同事，一定要将你们自已负责的部分工作做好，表面上的尤其是5S，一定要到位，老板总有一天会看到的，这会带来视觉冲击。你们的工作做好，用了什么管理措施，为公司节省多少成本，提高多少效益均计算出来，注意数据必须可信，并交老板。同样不署名。这些会给老板带来不一样的感受。
6、选一个思路清晰的同事，并作好充分的准备，与老板展开面对面的沟通，将你们所知道的，所希望的说给他听。注意准备一定要充分，作为老板，都是能人，你准备不好，恐无法说服他。注意时间不能太长，预防老板失去耐心。
7、选一个重量级的人物，把他的工作做通，再让他去影响老板。这个人可以是他公司的元老，也可以是他的朋友或亲人。这个方法成功的概率大。
8、物色一个懂管理的人去帮老板处理一些杂务。每当有事要处理时，他要先于老板把事处理好，这样找老板的事会少一些，时间一长，他会警觉。当他事少做不少，而公司管理未落下，反而更好时，他才会慢慢将手中权利下放。毕竟不用象过去那样拼死拼活地工作，何乐而不为呢？选的这个人最好是他相识的人，并会得到他的信任。
一家公司，管理成这样，与老板本人关联极大，当他不想作出改变时，其它事是很难继续。所以，如何先改变他的观念是公司管理成败的关键。
你以上说的这些都是目前中国中小型民企里最常见的典型问题。解决这些问题不是没有办法，但是需要多方位、多层次的深入改革，其过程甚至是痛苦的，所以要改变现状、实现规范管理的确不是简单的事情，能真正做好的企业实在太少。
我曾经帮助过两家类似的企业做过改革方面的工作，可以给你提些思路，仅供参考：
一、中小型私企的深层次问题在哪里？老板=主要投资人（大股东）+决策者+管理人员。企业初创阶段老板扮演的就是这些角色的综合体，甚至还包含了业务员、技术员的角色，那时这套东西很实用，人力成本、管理成本、资金成本都实现最小化，企业从“1”做到“10”很顺利，因此老板就形成了“大事小事一手抓”的固有思维模式，认为经营、管理企业就该是这样。
但是，有一天企业规模大些了，要从“10”做到“50”、“100”，业务目标要求到更高的层次了，内部机构分工要求更细化了，管理水平要求更专业了，全能型老板的这套东西就不适用了。所以，老板们都应该好好学学《公司法》，去理解清楚为什么公司法要求所有权和经营权的两权分离。为什么要两权分离，是因为企业发展到一定程度时股东们（初创业者）并不一定再是经营治理公司的行家里手了。而作为投资人，应该更多去关注投资收益与风险监控；最高决策者，应该更多去关注企业发展战略；管理者们应该更多去关注目标、计划和管控。这些东西还是靠老板一个人能做完的吗？更别说做好了。
所以，这种企业改革的根本在于老板对自己、对企业的充分的理性的科学的认知，在这种认知上建立起的改革决心，才是改革成功的先决条件！当然，这种决心的具体表现包括：改革计划、流程梳理、机构重组、人事变革、放权授权、持续改进、自身角色转换等。
二、企业改革最常见的阻力：
1、“皇亲国戚”：不排除很多中小企业是从家族化的模式起家的，或者是几个兄弟“打天下”，而这些亲属和老臣，很可能成为日后的股东或重要管理人员。他们掌握着企业的最多资源和权力，但他们在企业已经发展到较大规模时，还真的称职吗？改革必然涉及机构和人事变革，也必然牵动这一群体的自身利益。这个方面的主要工作还是必须由老板（最大股东或最高决策者）才能做的，尤其是在中国。不过，真有潜力的老板是有可能做好的，只要决心够，方法很多，比如“杯酒释兵权”、“快刀斩乱麻”、“企业被并购后重组”，都是可以借鉴的。
2、惰性文化：往往改革初期是小部分人热衷的工作，大多员工是采取被动、消极、抵触的态度的。惰性是指人们常常不愿意改变已经习惯了的环境、氛围、思维、做事方式等。解决这个问题是需要靠大量深入、细致的动员工作，为员工树立正确的价值观、信心、愿景，并由各级管理人员作出表率，实施正负激励措施，逐渐形成较为积极的企业文化，就能改观。
三、管理上的错位：从你问题的4、6、7点可以看出管理上错位。老板干了中层管理者的工作，天天忙于业务、电话、协调各个部门、处理琐碎事务；中层干着基层员工的事，一遇到大小情况就找老板来协调；员工很多很茫然，上面交代的工作很混乱、老出错，干脆不干，或者干点老板的事：想象这企业该如何发展，如何改革、如何管理（比如提问的你，玩笑，呵呵）。
关于这一点，正确的归位可以参考一下我在前面第一点里说的。
四、关于责任心：你问题的1、2、6、8等点上都体现出员工责任心方面存在不足。不要简单归罪于企业制度或员工身上，首先还是从企业文化、管理模式、管控措施这些方面来找原因。员工犯错误的情况并不奇怪，但经常性的、重复的出现错误，是内部管理无能的体现，是企业对外丧失信誉、失去市场的预警。
要解决这方面问题，可以先做几个假设：
首先，如果你的企业是个有积极向上文化的组织，大家都把工作完成得好的员工当作榜样，唾弃那些经常为企业制造麻烦的人，那么“犯错”还会经常性吗？
其次，如果你在某项工作中失误了，如果你的上级（或同事）立即指出，并告诉你正确做法，或协助你整改，你还会再次犯同样的失误吗？
再次，如果一个员工（或某些员工）犯了错，上级及时按照规章制度给予了处理（按程度处理，包括警告、罚款、通报、辞退），同时对先进的工作者给予奖励、表彰，这样的话大家还会养成不断出错的习惯性毛病吗？
以上只是列举了一些常见的企业问题和解决思路，篇幅和时间都决定了其作用可能甚小。要解决中小企业改革的系列问题，也不是在这里简单几句就能说清道明的，只希望能给你一点思路。
最后我想说的是：
1、作为目前的你，可以找一些机会和老板本人探讨一下这些问题，也可以告诉他你对解决这些问题的看法。但仅仅是探讨，希望能对老板本人有一些触动就够了。说得过多也无意义，看法过于分歧结果只能是一拍两散。你作为员工能看到企业里这些问题，还是说明你有一定的潜质，我的建议是如果还年轻，就大胆一些去说出你想说的，如果对管理有兴趣的话，就多学些管理方面的知识，不管日后在不在这家企业，都对你自身发展有好处。
2、对于大多数中小私企的这类改革，我个人的观点是：改革的倡导人和主持者必须是老板本人（绝对权威），而改革的具体策划人最好从外部管理顾问的角色逐渐介入。这样可以避免：外聘专业管理人员挑改革大旗，但由于种种原因容易导致改革夭折。当然，内部有能力和实力合适的，也可优先作为人选考虑。
公司运营多久了？人员流动量怎么样？
内容全部来源于网络收集，如有侵权，请联系网站删除：QQ：24596024