人力资源整合在并购企业里应如何实施？

并购中，许多企业容易忽略人力资源这个极其重要的因素。事实上，人力资源在整个并购过程中占有非常重要的地位，因为并购行为在目标企业中带来的任何变化都必须考虑它对人的影响。因此，企业要想获得并购成功就必须把握好并购中人力资源的价值，努力做好人力资源的整合。华恒智信经过研究和总结，认为企业在并购时应该从以下几个方面进行人力资源整合。
（1）并购企业要有明确的人才态度，留住关键人才。并购企业的人才态度将会影响优秀员工的去留，如果并购企业有一个稳定的人力资源管理制度，目标企业的员工将会感觉到继续发展的机会存在，自然愿意留任。并购发生后，被并购企业常常会出现关键人员流失现象。如果关键人才大量流失，基本上等于宣告并购的失败，所以留住被并购企业的关键人才就成为人力资源整合管理的重中之重。荣事达兼并重庆洗衣机时，就决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者。这一措施不仅留住了人才，还激发了所有在职职工的积极性和革新精神，有效地开发了沉淀的人力资源。
（2）做好信息和心理沟通。因企业并购所引起的压力，常会使员工对企业未来的动向产生忧虑和不确定，感到愤怒而产生抗拒心理充分的、必要的人员沟通可以在一定程度解决员工思想问题，振作士气。因此，在并购宣布后，并购企业需派代表到目标企业，与该企业员工交流沟通，设法留住企业的核心人才。进行信息和心理沟通的方式主要有：沟通会议形式，让员工了解并购的大致情形，公司未来的经营方向；文件的形式，让员工及时了解公司的战略方针；领导与员工、员工与员工私下的非正式沟通。
（3）加强对人员的培训。并购后的企业要保持其市场竞争力，就必须不断提高自身的经营能力，其中人力资源的开发至关重要。并购后的企业应该针对被并购后企业员工的文化层次、知识技能以及不同岗位的人员来制订不同的培训方案，如对中高层管理人员及有发展潜力的员工，应着重培养其管理能力；对不同职能部门的人员主要发展其专业技能，如财务管理能力、营销管理能力、协调能力等；对于其他人员主要进行一些基本技能和基础性培训，如技术技能、团队合作、企业文化和价值观教育等。
（4）将物质激励与精神激励结合，做好对人力资源的激励工作。对于一个并购公司来说，它对目标公司的员工并不了解，因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励，同时，也要与精神激励结合起来。有关数据显示，用于激励员工士气的费用虽然使企业并购的交易成本上涨近5% ~10%，但这会使并购这一外部交易型战略得以实现。
（5）建立企业与员工的共同愿景。为转变目标企业工作的意义并取得员工的忠诚，企业需要一种能够鼓舞员工的愿景规划，这个愿景规划必须明确地加以表述，并传达给每位员工。当激动人心的愿景规划出现时，员工对他们所做的工作感到兴奋，企业中弥漫着一种骄傲、神圣的热情，每天参加工作并努力工作是值得的。

　　并购是企业扩大规模、增强企业竞争实力的重要手段，通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加。所谓协同效应就是通常所说的1+1>2效应，即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效应之和。对于被并购的企业来说，并购发生法律效力后，该项并购活动即告一段落。但这并不保证并购企业必然产生协同效应，企业只有在并购后加强资源整合，尤其是人力资源整合，才有可能创造1+1 〉2的增值效益。
　　整合什么资源才能更好地发挥其增值效益？市场资源、社会资源、供应链资源、人力资源等，无论是什么资源的整合，最终还是以赖于人力资源的作用发挥创造出整合的价值。因此，多数的企业都会从被并购企业人力资源系统整合做为切入口。
　　如何进行有效的整合？首先对并购的企业人力资源管理现状进行诊断，其中重要的是对现有管理者的综合素质摸底测评，目的是对人员表现现状做到心中有数，以便于事后的组织结构优化及关键岗位配置；其次，进行组织结构的梳理及关键岗位人员地调整及合理配置，找到合适的人做合适的事，把想做、愿做、能做、做成事的人选拔上来；第三、梳理关键的人力资源制度，如薪酬制度、绩效制度、员工晋升等与员工切身利益关切的制度；然后分步组织推进、实施，实施过程中不断修正优化、对执行效果很差的部门进行惩处，对非能力因素且表现很差的部门主管，可以免职处罚。
　　并购企业人力资源整合工作基本步入正规后，需要界定清晰集团人力资源部门做什么？不做什么？并购的公司自身的人力资源部门需要做什么？也就是双方在人力资源管控过程中的职责界定。 被并购企业人力资源部经理可以由集团外派，也可以企业自身产生，但专业管理输入端归口集团人力资源管理中心；不论选择什么形式，这与集团对下属企业管控模式的定位相关联。不同的管控模式下，人力资源管理的策略与手段也会不同。
　　人力资源整合中除了运用人力资源专业的手段、方法；更要注重文化的注入，因为理念的转变才是员工行为改变的内在动力，单纯通过制度推进的变化，往往也会出现反复或反弹的现象；比如绩效制度的推进，开始评价成效显著，可是做着做着又被流于形式或形同虚设的描述所代替；究其原因，是上有政策、下有对策；因为是被动的接受，不是管理者们自己发自内心想做，因此，要么是敷衍、要么就是出现上述原因。
　　人力资源整合既是制度层面，更是思想层面，尤其是关键管理者的思想达成共识的整合，因此在整合的过程当中，更要去影响关键领导者及管理团队，因为他们才是人力资源管理实施的主体，他们发自内心的想做，人力资源管理的整合工作才能取得圆满的成功。
　　整合中的关键人物、关键时机、关键事件、及被并购企业自身固有文化理解也是需要策略把握，没有通用或通吃的策略与方法，适配的方法才是最好的。