全面预算习题

中国企业实施全面预算管理的问题
近年来，这种全面预算管理的现代化管理模式和成功经验，理论越来越重视和中国企业，特别是大中型集团企业接受已经把整体预算企业加强管理为集中管理，实现了公司的内部控制和突破口分公司开展集团化管理的重要手段。但在实践中，我国建立阶段是现代企业制度，也有一些误解，对全面预算管理盲区的认识和实践在推进其科学合理性还有待改进，比如预算管理与企业战略脱节，缺乏预算管理组织体系保障，在预算控制和评估等方面没有给予应有的重视，等等，这样的工作不能达到预期的效果。中国企业实施的具体表现全面预算管理的问题：

（一）误解背后的概念导致了整体预算执行结果

不佳我国经济从计划经济向市场虽然有多年的历史，但仍滞留在深计划经济的影子人们的观念，特别是国有企业的员工，人员素质普遍偏低，后面的不正确理解全面预算的，不够重视的想法全面预算，但预算被认为是一种数字游戏，很多在同一个任务，以前的计划预算目标。不能真实地反映了公司的战略目标，不具有实际意义，从而对预算的执行，造成不利的整体预算执行过程中消极应付。目前，中国企业的预算管理中的作用仍有许多误解，有些人，尤其是管理者认为预算是争夺资源的工具;有人预算管理作为一种推广手段，预算请上级不太现实;一些企业往往不去想，因为预算管理预算无用，只是唯一的装饰，在今后的工作中消极的态度;有人认为，全面预算是财务部，他们不骑什么与社区，等等。这些思想和知识的误解全面预算管理。

（二）缺乏全面预算为导向的经营策略，短期预算目标

目前，许多企业没有意识到企业战略的重要性，制定了公司的战略目标，战略选择和决策形式上，该公司的核心公司的愿景的竞争力，培育和预测停滞不前。准备在没有全面预算的公司的战略前提下发展的，它会导致把重点放在短期的经济活动，忽视长期的业务目标，从而使公司的发展战略和规划的长远未来互相矛盾的短期预算目标，编制预算的每一个可怜的收敛全面预算管理的指标往往是在一个国家倒挂，也很难达到预期的效果。

事实上，全面预算管理体系是保障和支持公司战略的实施。战略管理在任何现代企业应当核心地位。其他系统管理必须服从和支持企业战略的需要。缺乏预算的战略指导，是一个没有灵魂的预算，难以提升企业和企业价值的核心竞争力;而没有预算支撑的战略是不空的战略运作。为实施该战略的预算是非常重要的，因为预算是对资源的具体计划分配，是监控业务的操作过程是实现促进工具，其长期战略目标，绩效考核是一个重要的维度。实施

（三）缺乏一套完整的全面预算，有效的组织系统的支持

全面预算管理可以做到的，取决于确保组织。企业经营战略的组织结构是实现的基础和保证了全面预算管理的实施目标可以是一个载体，就像一个人的骨架，发挥在企业管理中的支撑作用。业务对象作为一个组织，必须不断地调整其结构，在发展过程中需要不断地适应各种环境的变化，相应的基础上，全面预算管理方法和程序的组织结构应作相应调整。企业各级领导必须纳入预算管理，选择专业人士来组织和控制预算管理。但是中国的企业在全面预算管理过程中，普遍缺乏全面预算管理组织体系的安全性。一方面，也有一些中国企业还没有设立专门的全面预算管理机构，从总体上看，在我们的预算由专门机构小企业预算做出决定，使企业的其余部分，或由总经理或由财政部门制定。在另一方面，由于整体预算的延伸和发展，是在的基础上，财政收支预算，很多人都认为预算是财务部门的财务行为应当负责预算的制定和控制，许多公司生产。销售和其他基本服务部门不参与预算过程，这进一步削弱了科学性和预算权力，造成软预算约束的企业，这样的预算，缺乏可操作性;即使预算不脱离现实，没有在预算执行过程中没有基层业务参与者会遇到很多阻力。此外，除了单一法人企业的全面预算管理的问题上存在的存在，许多商业团体，也是由于复杂的大型组织的多层次的法律框架，使其难以预算管理水平反映在母公司的多级协会管理的关系，导致缺乏信息传输效率，提高管理和协调的难度，使得全面预算管理不落实。

（4）全面预算松弛，预算指标有效性较差

全面预算强调的是系统性，战略性的技术，以人为本。需要企业资源，业务，财务，人事，信息集成，高度协调运作，资源，策略驱动的性能有效配置。创造一种力量，涉及各个部门的企业，在各个岗位。全面预算反映了“地方分权下的极权主义政权”，根据企业战略目标，责任和权利将被划分，并且分解的水平。根据不同的部门和岗位对资源合理配置的需求在企业内部，并监督实施过程和信息反馈。战略驱动的业绩评价和考核各部门，每一位员工的对企业的贡献大小，以确定他们从企业规模得到的好处。对应于每个部门的预算必须每一个员工的考核指标作为基础来衡量，做到“人人肩上指标指标收入的偶数项，而我们大部分的现有业务，”全面预算“不够”全面“管理费用预算编制要点认为，从销售公司预算的整体成本更准备了业务预算，资本预算是比较小的。在各种分工明确，职责，责任，权利没有企业责任中心，利相结合，导致缺乏部门之间的协调，员工积极性不高，企业效率不高，收入低。

故意夸大预算松弛的业务活动的业绩有望消耗资源和作业或蓄意压缩业务活动的难度，预计产生激励预算松弛的输出电平或预算经理人指数压低产量，增加诱因，寻求更高的回报，晋升机会的实际效果;，或通过足够灵活的预算目标的发展，以防止不确定性的风险经营预算无法完成：完成整体预算目标，或通过改善资源消耗预算目标，对稀缺资源的有限竞争，减少部门不管是什么形式的预算松弛会造成不利的公司的经营业绩：一，公司的预算松弛过度的流动稀缺资源预算松弛制造业，造成了资源其次分配不当，松弛之间传递的预算，使各部门的信息有很大的水分，公司内部各部门领导到一个缺乏互信，而公司内部信息传递的内部失真，会误导决策部门的决策失误。第三，控制标准，全面预算过宽放松阻碍了全面预算差异分析，以掩盖公司的问题。四，公司的业绩虚增预算松弛，缺乏客观性，公正性。同时，完成的基础上，公司预算松弛这种“数字魔术”费总预算目标激励计划的实施，激励事与愿违。

（5）业务预算的执行强调离开执行的预算，用于各种用途中无效的预算控制，预算执行谁将会强调其业务的特殊性，如因环境的变化，如市场波动性和批判“预算太板”，“计划赶不上变化”，使预算不能坚持的计划和目标，经营业绩及财务平衡的实现仍然很随意，导致预算管理虎头蛇尾。因此，预算的执行过程中，我们必须实行“刚性原则”，同时考虑到环境的变化，或影响预算执行结构变化的业务流程问题。并按照严格的程序，预算调整，对例外情况进行，以确保预算预算控制的准确性和有效性管理。相应的控制和绩效评估机制

（6）预算管理是不完美

目前，中国的企业在全面预算管理中普遍存在重编制，执行的光的预算过程的大型企业集团的现象有下属部门和各级机构的参与，并在预算执行和预算控制，其中涉及显著减轻了，后续的调查表明企业实施预算并没有给予足够的重视。由于很多企业集团尚未建立健全预算管理和科学的网络管理程序，缺乏严格的监督制度，执行任意很大。实践中往往互相挪用项目资金，投资和成本调整，赤字支出，导致预算编制和大偏差的执行结果。在预算中，预算只用一个简单的比例计算的实现，但在预算，定量分析的深度没有区别的实施进行分析，它是难以确定的原因，从预算所产生的差异，不的预算和业务条件的实施有机地联系起来。此外，也没有相应的预算调整权力的制衡机制，预算形同虚设。超预算或无预算的项目可能有所调整，由于滥用权利的预算，仍然进行，预控预算为严重受损的实际行为中的作用，严重影响了游戏的管理水平。问题相当多的企业在绩效评估过程中。最主要的原因是奖励制度不合理，导致绩效考核不公平和不客观的，因而挫伤员工的积极性，使他们不与预算管理，预算管理，最终导致失败的原因同意。预算应成为一个系统的过程，它的准备，实施，监控和调整应给予重视，忽视了预算的任何一个环节都会影响起到一定的作用。此外，由于缺乏相应的预算考核制度，造成了硬预算约束不能是一个企业，使预算应该失去其权威性和严肃性。因为高层管理人员在年终考核一般总体预算目标，预算不形成定期或不定期的反馈系统，责任不明确，成本控制的具体指标是很难实现的。对预算生产的单位和个人的工作没有适当的激励实际发生的浪费预算或资金，资金非法攻击单位或个人的问题，如缺乏惩罚的必要手段侵吞，深预算管理的影响进行。

三，解决方案

全面预算管理的约束，全面预算管理还需要不断改进和完善，对需要加强控制以下注意事项：

（一）树立正确的，科学的全面预算管理理念

企业集团的有效实施全面预算管理，首先要树立正确的科学思想，全面预算管理是使企业实现最佳资源生产率和盈利能力的管理模式。这种模式是公司治理结构的基础上，其出发点是企业发展战略，企业管理全过程的核心。因此，全面预算管理是一种以人为本的综合管理。它坐落在该公司的商流，资金流，信息流和完全集成的人力资源，通过业务财务和物质模式的核心功能 - 预收资金流和业务流程规划，并按照职权范围落实有关负责人谁，为了实现三者的统一。然后综合业务系统和价值系统到信息系统的数量。高度信息共享技术的企业经营和管理，从而实现了“四流”有效的一个。预算管理流程，预算管理作为一种全面的管理行为，必须在组织和指挥由公司的高层管理人员，以各级业务及其他编制的专业管理和执行预算。

（二）注重全面预算管理与企业整体战略

协同效应全面预算管理的实施，企业应该全面预算管理和的辩证关系的科学认识的总体发展战略。实现对接的企业战略和预算管理，有两个问题必须明确：首先，企业必须有一个战略和业务指导。如果该策略仅仅是一个口号，一种文化，没有在指导公司的战略作用;第二，企业战略与企业预算之间的连接必须是明确的。它需要企业战略与竞争战略可以推断属于公司的同时能够降低年度经营计划和预算制度有明确的指导，特别是在总部的资源分配策略子公司：

年度预算导向的企业战略决策主要指标和预算。具体而言，扩张战略是其指导更侧重于市场份额或销售增长等指标;和成熟的面向企业的预算和年度预算及其执行情况的起点更强调利润，资产回报率，资本回报率，毛利率，息税前利润及其增长作为一个对象，如确定的具体目标。

企业战略决策的年度预算目标。企业的战略方向和明确的目标导向的预算之后，企业战略也初步确定目标年度预算必须提供支持。预算目标可以是基准方法，不断改进方法，创新的持续改进方法和其他方法来确定。

企业战略，确定预算控制的界限。预算控制是不可能覆盖企业集团的各个方面，集团总部设在确定预算控制，预算控制将被放置在重点企业或部门，以及非重点企业或部门，预算管理可以采取的政策投入更多的租金。

企业战略与预算之间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正策略。具体地讲，作为一个企业，应该形成自己的明确的战略目标，并有能力这样一个全球性的战略规划分解为在企业不同的里程碑。企业应当根据全面预算管理的公司中，战略目标的当前阶段，以制定和实施。事实上，全面预算管理和战略目标本身具有更好的协调，这两个方案和预安排的事情后来的发展，但对预算短期安排，而战略更多的是一种长期表现行动，因此，如果一个企业可以同时满足良好的，我们可以最大限度的目标公司的价值。

（3）建立多层次的预算管理组织很多企业在我们的预算管理存在的问题，那就是，全面预算主要是在商业企业中的制定和实施高层次，基层单位和企业基层员工了解和参与他们的程度是远远不够的，中国的现代企业制度改革的不断深入，大多数公司都仁分组管理，多层次的法律框架的必然要求建立相互联系的多层次的预算管理组织体系。股东大会，董事会和管理委员会的预算下和预算工作组，这三个角色，共同完成全面预算管理：预算管理组织，包括多层次的系统。其中，股东大会的审批权限预算;董事及管理委员会的预算全面预算管理决策机构下的董事会，负责公司在按照要求的发展战略，整个公司的预算计划的审批，协调预算编制，调整，执行，分析和评估;预算工作组是进行日常管理和决策机构;各责任中心是具体预算的执行机构。附属公司及参股公司设立负责组织企业预算的审批编制和审查，并调整预算的协调，执行，分析和评估独立的预算管理委员会。在层次结构中设立企业预算管理部门，负责组织企业预算批准的编制和审查，协调和调整预算的第二个层次。执行，分析和评估。依此类推，直到所有级别的企业公司都建立了相应的全面预算机构。

（4）联合使用放松的方法来解决预算问题，刚性和柔性预算原则

谁是总预算，总预算执行情况的用户信息，为制造商，以确定基本的整体预算，而且谁是预算系统全面的评估。因此，全面预算管理应该从员工的做法，贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，减少预算松弛价值观。当然，还必须发生在单位或部门，如整体预算问题的根本原因的利益信息不对称和过分强调在开发过程中，解决了预算松弛的根本途径。为此，在2000年全国优秀中青年专家，杭州研究所胡租咣教授的院长完成“不对称信息条件下的理论研究委托代理”的国家自然科学基金，本文提出了一种新的决心“联合基地法论”基地，“联合基地法理论”到上述问题的预算管理可以解决在一定程度上，所谓“相结合，确定基本方法”，允许90％的基础的服从自己一个完整的盈利基础被认为是本基地的基础上，正式预算基数的利润，比预算基数，由下属作为奖励全部拥有。在预算年终年终号码的开头和比较完成的实际数量，如果预算年初小于完成年终的实际数量，按照95％的低额罚款之间的差距，例如：市场部必须完成销售1000万的能力，但只发700万美元的预算，其他部门将根据700万的营销预算做出自己相应的预算，但1000万的销售收入实际完成的销售部门，其他部门在其预算也相应增加，但实际上，由于缺乏编制或自己部门的利益，其他部门往往不容易受追加预算的营销部门，从而导致企业的损失不应该发生的，而且容易导致部门之间的冲突，从而使工作不能正常进行。从实用的角度出发，联合确定基数法在一些公司的应用在解决预算松弛取得了显著成效，提高了整体的预算目标区域与有效性的一些先进实用的。

的刚性原则，全面预算的同时编制和执行必须强调的是整体的预算。当然，不执行预算的原则，不考虑变化的总体预算环境的刚性，随着外部市场变化和预算目标的阴影业务流程结构，而是按照严格的程序来调整总预算，管理异常，以确保整体预算和预算控制的有效性的准确性。全面预算管理，建立预算应该是意识的企业全员参与机制。主要内容（五）建立严格而全面的预算执行和控制系统

提高预算执行和控制系统，主要是企业应及时向所属各业务机构和企业各级专注于财务预算指标层层分解水平。年度财务预算目标为每个预算执行单位，你应该分裂季度，月度预算的细化，以及预算执行职责的水平。同时，企业还要通过严格执行经批准的年度预算，加强投资，融资，担保，资本分配，采购和产品销售等重要事项以及跟踪和监控预算执行成本，明显超出了额外的预算审批程序和权限，和响应的具体实施预算跟踪和监测，及时分析原因，在预算执行差异，以便采取适当的措施来解决。

我们也必须注意预算的执行和控制，在随后的预算管理过程中，应该在预算的执行和控制方面的努力。

一，各单位，各部门要严格遵守预算管理流程和制度，搞特殊，不乱的家伙，使预算是处于受控状态，确保短期目标和策略实现业务目标。预算管理应建立这样一个统一的认识：财政预算案对事不对人，企业在编制预算的过程中，任何单位和部门能够充分表达自己的意见和建议，在预算编制游戏的过程中充分参与，充满讨价还价，但预算定额标准一经制定，然后就变成铁的命令和系统，任何个人和单位必须严格遵守，不能因为个别领导和单位的特殊情况将难以幸免，从而影响机关的预算和严肃性。

其次，在鉴定工作中掌握的全面预算管理岗位，建立监测制度应该更关系到预算管理，其中，尤其应建立健全预算执行监控系统，实现早期发现的预算过程偏差的动机，并迅速采取纠正措施在第二的基础上，而不是等到处置后产生的偏置后。企业应低于预算委员会，成立了专业的预算执行和监测部门，直属企业的管理委员会，并作为一个负责任的预算，专门从事企业预算监督工作的落实。

最后，预算周期的良好的企业管理和应用工作。于各上年年底的年度预算为基础的公司的企业预算，以前的预算周期应认真分析和总结，并在可能情况下，建立企业数据库明年预算编制和执行预算的经验，并力求避免上一个预算周期的问题，或使问题得以改善，也就是说，企业预算周期应该继续完善和改进，并可以在下一个预算周期，重点监测周期的薄弱环节，从而使企业的预算管理逐步完善和健康发展的轨道。

（六）加强全面预算管理的评价部分，改进和创新预算控制评价和分析

1。建立关键绩效考核制度，责任的形成，权并结合

既定机制，关键绩效考核系统，是基于对整体预算目标，在各级的责任，权利和利益结合领导岗位，使用管理规范值分解的原则和目标的好处，由上到下，全面预算目标层层分解，明确的目标设定的关键绩效指标，该职位与制度安排，通过岗位人员确定机制的形成，每一个岗位必须是作业之间的责任，界限清楚，任何环节出现问题，你可以找到负责全面预算管理平台的合适的人。与此同时，工资水平和关键绩效指标挂钩，以完成部门的职位，使各级员工共同实现预算目标。在该系统的关键指标操作时应注意两点：第一，设定目标时，要充分考虑生产类。的职称工作特性的技术，管理等指标来确定内容，但面临的挑战设定的目标是合理的，既没有现成的也不是高不可攀;其次，我们必须坚持“以人为本”的原则，做到及时的意见，及时奖励，以表彰创造力和创新，指出缺点和不足，最大限度地调动经营者，员工的积极性和创造性。

2。专注于业务预算控制和现金流控制关键业务的企业，比如销售

实施，采购，成本等预算正常，合理的关系整个预算和可行性，有必要把重点放在业务上的预算内容的核心预算。预算期内现金流量预测是所有业务的经营活动，以确保和谐运行，否则，整个预算管理将是“无米之炊。”预算管理在企业中，尤其是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出和能力”的原则。

3。加强信息反馈控制

建立根据预算的内容的多层次的预算管理报告系统来跟踪不同的重要程度已提交每日，